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第一章 关于母子公司管控1

第一节 全球母子公司的管理及其发展趋势3

一、全球母子公司管控的主要流派3

二、母子公司体系整合的两种境界5

第二节 母子公司体系中的公司治理8

一、母公司的董事会功能8

二、母公司对子公司的内部控制12

第三节 关于企业集团化21

一、集团化的特点21

二、真正的集团是强势集团23

第四节 全球母子公司管理的发展趋势26

一、治理与管控是当今母子公司管理发展的趋势26

二、母子公司管理过程中的一些管理误区28

本章小结31

第二章 华彩母子管控理论介绍33

第一节 治理、管理与管控35

一、关于治理35

二、出资人不到位37

三、管理与管控37

第二节 母子管控的类型40

一、四种基本的母子管控类型40

二、案例：国际著名零售商A41

第三节 管控模式43

一、管控模式的四个层次43

二、集团公司管控之难46

三、集团公司管控中常见的问题48

第四节 华彩母子公司管控的核心解决方案50

一、母子公司的核心解决方案：治理＋管理＋控制50

二、母子公司管控主要着眼点52

三、华彩母子公司管控体系55

第五节 国有企业集团公司母子管控的一些探讨58

一、公司上市与母子管控58

二、国有企业的母子管控问题62

本章小结67

第三章 管控基础—公司治理体系69

第一节 母公司的治理结构71

一、董事会治理在中国的问题71

二、如何建立一个有效的母公司董事会74

三、公司治理中董事会的运作图（3.2）77

四、母公司对子公司的治理与管控思路78

第二节 子公司的治理结构80

一、母子公司中子公司的治理结构80

二、母公司董事会对子公司公司治理的影响85

第三节 设计治理管控的六大步骤87

第四节 治理管理有条件和局限性89

本章小结90

第四章 集团战略—投资组合和业务组合91

第一节 投资组合战略93

第二节 业务组合战略97

本章小结103

第五章 集团战略—横向战略105

第一节 横向战略概述107

一、什么是横向战略107

二、如何制定横向战略108

第二节 母子公司的关联109

一、有形关联109

二、无形关联110

三、竞争者关联112

四、缺失关联112

五、未来或有关联112

第三节 管理关联113

一、关联的价值113

二、关联变革113

三、关联的协调、强化和固化114

第四节 横向战略115

一、共享价值活动115

二、协调战略姿态116

三、区分及管理目标116

四、制度化发掘关联116

五、通过并购重组加强或创造关联116

六、建立横向组织与制度保证实施116

七、构筑管理与资源平台117

八、横向战略创造价值的途径121

九、横向协调的模式设置123

十、横向组织设计125

本章小结127

第六章 组织体系整合129

第一节 母子公司组织体系整合的决定因素131

一、战略131

二、业务流程132

三、信息技术135

四、市场环境和行业环境136

五、管控的需要137

第二节 集团总部的核心职能138

一、总部功能定位138

二、总部功能如何实现138

三、集团治理、管控系统与管理的协同139

四、联结性流程和制度139

五、总部与子公司的权责界面139

第三节 集团总部的定位140

第四节 子集团和下属公司的定位141

一、子集团（事业部）的定位141

二、下属公司的定位141

本章小结143

第七章 管控模式145

第一节 集团化的整合模式147

第二节 管控的导向149

一、价值管理导向149

二、增长导向151

三、安全导向153

四、转型导向154

五、阶段导向154

六、能力和机制导向154

第三节 管控的形态155

一、投资管控型155

二、财务控制型156

三、战略控制型157

四、制度控制型158

五、组织控制型159

六、职能控制型159

七、业务控制型159

八、核心人员控制型159

九、核心资源管控型160

第四节 全球知名企业管控模式案例研究161

一、案例一：战略控制型—华润161

二、案例二：组织控制型—台塑164

三、案例三：核心资源控制型—壳牌、德比尔斯165

四、案例四：核心人员控制—ABB167

第五节 管控模式决定了企业的资源配置强度169

第六节 华彩控制模型170

第七节 管控设计174

一、母子管控设计的核心问题174

二、管控架构设计175

三、母公司的功能如何实现179

本章小结186

第八章 职能与业务管控187

第一节 战略管控189

一、战略管控的重要问题（表8.1）189

二、战略管控流程与能力管理体系193

三、战略和计划控制机制（表8.2）194

第二节 财务管控（上）196

一、资金管理196

二、税务管理196

三、财务报表与报告197

四、预算体系198

五、产权关系201

六、融资管控202

七、投资管理202

八、资产管控202

九、费用管理203

十、收益管控203

第三节 财务管控（下）205

一、财务管控的组织结构205

二、集团公司财务部门的职能206

三、集团公司总部的财权配置208

四、集团预算的编制流程209

五、财务监督212

六、财务管控的实现213

第四节 人力资源管控214

第五节 其他职能和业务管控218

一、研发管控218

二、营销管控221

三、供应链管控222

四、品牌管控223

本章小结225

第九章 管控机制227

第一节 战略规划机制229

一、战略规划机制与制度229

二、案例：浙江某民营企业的战略规划问题229

三、行业研究230

四、战略规划一般的机制231

第二节 经营计划机制232

一、“十大工程”机制232

二、矩阵式操作232

第三节 预算机制234

一、闭环预算234

二、开环预算234

第四节 业务评价机制235

一、企业的价值主要是由各个部门创造的235

二、部门绩效和战略绩效236

三、绩效合约238

第五节 管理报告机制241

一、由子公司到母公司的层层上报过程241

二、汇报会的进行过程242

第六节 绩效管理机制248

一、对经理人的业绩评价248

二、子公司员工的培养和管理248

第七节 审计监察机制250

一、审计监察机制的重要作用250

二、大型集团和小型集团的内部审计机构250

三、审计委员会和审计部的主要职责251

四、通用电气的内部审计机制252

第八节 业务管理机制254

一、业务管理机制254

二、复星集团的业务管理机制254

第九节 横向管理机制258

本章小结261

第十章 管控环境263

第一节 跨层次管理职能、流程的协同性促进265

第二节 信息管控267

一、信息管控的目的和原则267

二、信息管控的实施267

三、管理驾驶舱软件269

第三节 风险管控271

一、有关风险的概念271

二、企业风险的种类272

三、风险管理办法273

四、GE的内审体系276

第四节 企业文化278

一、企业文化应该优先为战略提供服务278

二、企业文化是设计出来的，而非沉淀出来的278

三、企业文化可以定向积淀，强行积累279

本章小结282

本书的回顾和总结283

后记289