绩效管理实操全流程演练 实战案例版PDF|Epub|txt|kindle电子书版本下载

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第1章 绩效管理铸就成功之路2

1.1 为什么一定要做绩效管理2

1.1.1 你的企业是否存在问题2

1.1.2 高绩效组织与传统组织3

1.1.3 绩效管理的重要作用4

1.2 从绩效和管理探寻绩效管理6

1.2.1 带你重新认识绩效7

1.2.2 绩效受哪些因素的影响8

1.2.3 绩效管理实施的原则10

1.2.4 建立绩效管理的循环链11

1.3 绩效管理中必须明确的基本理念12

1.3.1 绩效管理不只是人力资源部的事13

1.3.2 将绩效考核不能等同于绩效管理14

1.3.3 企业目前绩效管理存在的普遍问题16

1.3.4 经理人应具备哪些能力18

1.3.5 绩效考核，到底考什么22

第2章 科学绩效计划的正确打开方式24

2.1 讨论绩效目标的问题24

2.1.1 绩效目标管理是基础24

2.1.2 绩效目标的分类25

2.1.3 制定绩效目标的主要依据26

2.1.4 设定绩效目标的原则29

2.2 可操作的绩效目标设计30

2.2.1 依据SMART原则设计的绩效目标31

2.2.2 目标分解与员工参与34

2.2.3 管理者设立绩效目标要注意什么36

2.3 绩效指标和衡量标准37

2.3.1 设计绩效指标的关键37

2.3.2 衡量绩效目标的尺度39

2.3.3 写出让员工一看就懂的指标40

2.3.4 绩效评估指标的量化42

2.4 双向沟通时的解释与说明44

2.4.1 管理者和员工分别传递哪些信息44

2.4.2 绩效计划的横向和纵向传递46

2.4.3 绩效计划沟通遇到的问题47

第3章 绩效管理过程中的辅导与监控50

3.1 绩效辅导影响绩效管理的成败50

3.1.1 绩效辅导要明确哪些问题51

3.1.2 绩效辅导的主要步骤51

3.1.3 把握不同阶段的辅导重点53

3.1.4 绩效辅导的GROW模型55

3.2 持续不断的绩效沟通辅导55

3.2.1 绩效沟通辅导的方式56

3.2.2 选择合适的绩效沟通辅导时间57

3.2.3 绩效沟通辅导记录59

3.2.4 沟通辅导不是亲力亲为61

3.2.5 营造友好辅导氛围62

3.2.6 不同员工，采取不同沟通方式63

3.2.7 基于绩效问题的沟通辅导65

3.2.8 跟踪和检验辅导结果66

3.3 为评估下属绩效水平做准备68

3.3.1 信息的收集和记录68

3.3.2 绩效信息收集的注意事项71

第4章 对员工进行评价的考核实施74

4.1 绩效考核实施前的准备74

4.1.1 员工绩效考核的实施流程74

4.1.2 了解不同岗位的职责76

4.1.3 如何选择合适的考核模式80

4.1.4 不同人群应量体裁衣82

4.1.5 绩效考核周期的确定83

4.2 正式启动绩效考核方案85

4.2.1 向员工告知绩效考核通知86

4.2.2 绩效考核启动会议88

4.2.3 收集员工绩效考核数据89

4.2.4 绩效考核误差规避91

4.3 绩效考核实施结果的评价94

4.3.1 相对和绝对评价机制94

4.3.2 如何对考核结果进行描述100

4.3.3 考核结果的上报和归档101

第5章 员工绩效的反馈与改进104

5.1 如何做好员工绩效反馈104

5.1.1 什么时候需要绩效反馈104

5.1.2 绩效反馈的方式106

5.1.3 绩效面谈有没有用107

5.1.4 考核主管的准备工作108

5.1.5 绩效反馈面谈指引110

5.1.6 面谈过程中的语言和肢体禁忌112

5.1.7 绩效反馈面谈表制作113

5.2 对绩效结果进行反馈的技巧117

5.2.1 正面反馈绩效结果117

5.2.2 反面反馈绩效结果120

5.2.3 绩效结果反馈的4个步骤122

5.3 进行绩效考核的改进123

5.3.1 绩效考核结果的诊断124

5.3.2 分析绩效不佳的原因125

5.3.3 绩效改进计划的制定128

5.3.4 对绩效改进的结果进行评估131

第6章 员工绩效考核结果实战应用134

6.1 绩效考核在薪酬管理的应用134

6.1.1 考核结果可作为发放薪酬的参考134

6.1.2 将考核结果应用于工资135

6.1.3 要加薪还要减薪138

6.1.4 考核结果与年终奖金的多少139

6.1.5 绩效薪酬方案141

6.2 绩效考核结果综合应用144

6.2.1 基于绩效考评的培训开发144

6.2.2 运用于工作职能的匹配148

6.2.3 运用于人才晋升和淘汰149

6.2.4 运用于评优工作151

第7章 运用工具为绩效考核做保障154

7.1 组织绩效考核的几大工具154

7.1.1 目标管理法154

7.1.2 关键绩效指标考核法156

7.1.3 360度考核法159

7.1.4 平衡记分卡162

7.2 灵活运用绩效考核的方法165

7.2.1 哪种绩效考核工具效果比较好166

7.2.2 建立KPI指标体系167

7.2.3 确立平衡计分卡的指标权重169

7.3 员工绩效考核的重要工具171

7.3.1 与员工建立绩效考核契约171

7.3.2 关键事件描述的STAR法则172

7.3.3 管理评价中心法173

第8章 如何处理员工的绩效投诉176

8.1 常见的投诉有哪些176

8.1.1 对自身的考核结果不满意176

8.1.2 员工对绩效考核制度的不满178

8.1.3 对绩效结果应用的不满179

8.2 建立有效绩效申述机制180

8.2.1 员工申述制度设计180

8.2.2 员工申述表的制作184

8.2.3 员工申述处理流程表185

8.3 员工绩效投诉的处理技巧186

8.3.1 妥善受理员工的绩效投诉186

8.3.2 对绩效投诉尽心调查188

8.3.3 绩效考核中的员工投诉处理189

第9章 不同岗位员工绩效考核指标设计192

9.1 市场部岗位目标量化与考核192

9.1.1 市场部经理目标量化与考核192

9.1.2 市场部主管目标量化与考核193

9.1.3 公关主管目标量化与考核195

9.1.4 市场专员目标量化与考核197

9.2 销售部岗位目标量化与考核198

9.2.1 销售部经理量化考核设计199

9.2.2 区域主管量化考核设计202

9.2.3 大客户主管量化考核设计204

9.2.4 销售人员量化考核设计205

9.3 研发部岗位目标量化与考核207

9.3.1 研发部经理量化考核设计208

9.3.2 技术员量化考核设计209

9.3.3 研发专员量化考核设计212

9.3.4 设计师量化考核设计213

9.4 客户服务部岗位目标量化与考核215

9.4.1 客户服务部经理量化考核设计215

9.4.2 售后服务主管量化考核设计218

9.4.3 呼叫中心坐席专员考核设计220

9.4.4 售后服务专员考核设计221

9.5 财务部岗位目标量化与考核222

9.5.1 财务部经理考核设计223

9.5.2 会计人员考核设计224

9.5.3 出纳人员考核设计225

9.5.4 财务审计专员考核设计227

9.6 行政部岗位目标量化与考核228

9.6.1 行政部经理考核设计229

9.6.2 行政文秘考核设计231

9.6.3 前台接待员考核设计232

9.6.4 档案管理员考核设计233

9.6.5 后勤服务人员考核设计236

第10章 个人与组织绩效如何有效协调238

10.1 绩效均衡设计的几个细节238

10.1.1 考核指标应与业务流程相匹配238

10.1.2 让绩效激发个人竞争240

10.1.3 追求个体与团队绩效的平衡242

10.1.4 支持性部门的绩效平衡设计243

10.2 让全体员工达成绩效共识244

10.2.1 管理者和员工意识改变的重要性245

10.2.2 塑造企业的绩效文化247

10.2.3 建立个人和组织的信任感252

10.3 合理化绩效考核评估253

10.3.1 让绩效评估透明化253

10.3.2 评估绩效考核中的特殊能力254

10.3.3 科学评估团队管理人员的绩效258

10.4 绩效沟通和辅导的细节260

10.4.1 善于倾听员工的自我评价260

10.4.2 绩效敏感话题的沟通261

10.4.3 系统培训，促进个人绩效提升262

第11章 绩效管理常见问题分析266

11.1 绩效管理推行的主要障碍266

11.1.1 员工排斥绩效考核，怎么办266

11.1.2 不进行考核区分268

11.1.3 元老阻碍绩效推进工作，该怎么办269

11.1.4 如何让各部门为绩效工作拉车272

11.1.5 对关系户的绩效考核要注意哪些事项273

11.1.6 部门负责人不愿配合推行绩效怎么办274

11.2 攻破绩效考核中的难题276

11.2.1 为什么员工不喜欢考核276

11.2.2 如何处理绩效考核的反效果278

11.2.3 如何准确地衡量人和事281

11.3 绩效管理疑难解答282

11.3.1 什么时候是引进绩效管理的时机283

11.3.2 绩效考核应关注过程还是关注结果284

11.3.3 绩效考核是否一定要与工资挂钩285

11.3.4 无底薪高绩效提成是否可行286

11.3.5 员工不愿真实阐明对绩效考核的看法288

11.3.6 绩效经理的专业能力不够289