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第1章通向组织的未来之路1

使用人才的组织成功战略1

目 录3

序3

致谢6

人才与知识工人7

人才制造和打破常规；知识工人遵守规则7

人才创造；知识工人提供支持8

得到动力9

人才激励和鼓舞人们；知识工人接收信息并9

人才指导；知识工人行动9

人才创新；知识工人学习9

人才发起变革；知识工人支持变革9

人才管理系统（Talent Management System）10

TMS的好处17

挑战性的环境18

第1部分21世纪领导者23

第2章全面了解全球性领导能力25

全球性领导者的能力26

全球性组织28

领导能力的定义30

扩大思维 134

全球性领导者的发展34

传统、培训、传播、协作和旅行35

新的全球性组织40

全球性领导能力的最佳实践40

依附感41

乐趣42

内涵43

软过程，硬结果43

第3章培养全球性领导者48

什么是全球性思维？50

规划全球性思维53

通过人力资源战略发展全球性思维56

需求驱动型或者学习驱动型任务？57

跨边界项目团队和特别工作组59

发展全球性思维的领导能力60

绩效管理61

实施全球性思维63

不考虑任何护照的平等机会65

改变全球化典范67

第4章世界级团队的世界级领导能力71

领导能力的观点72

天生领导的学派74

自我发展的学派76

自主型领导能力78

远景79

对话80

交流82

多样性84

世界级的领导能力意味着世界级的团队87

促进共有的哲学91

总结92

第5章领导能力的情境因素93

领导能力的定义93

领导能力的英雄模式95

领导能力的情境教学法98

领导的权变模式100

三种模式的阐明100

领导风格的权变模式103

领导风格的分类法104

对于标准化模式105

对于领导风格的描述性模式113

总结116

第2部分21世纪过程117

第6章从再造工程到X-工程120

低效率和机会都出现了122

欧文思麦诺，安静的巨人124

X－工程的原则131

协调一致131

透明度132

标准化133

跟踪资金134

了解你的客户的经历134

计划分类135

查找源头135

第7章让等级制度发挥作用136

单向责任138

为什么系统不发生改变？141

原则1：承认必然的主观145

原则2：实施三赢策略150

原则3：实行双向责任151

人性和演变而来的策略过程153

双向责任能带来什么？154

获得信息155

通知他人156

节约时间和精力157

尊重个性和独特性158

应该做些什么来达到双向责任159

第8章全面报酬管理162

从薪酬管理转到全面报酬管理163

重点考虑执行和战略165

使报酬系统和组织学习系统相结合166

重新考虑公平的概念168

政府企业报酬设计169

把创新的报酬系统扩展到新的商业环境172

总结和引申173

第9章赋予股东价值正确的观点176

价值创造系统：股东目标、贡献和衍生收益179

把股东价值看做是企业价值创造的成果，而182

不是它的主要目标182

内在的业务差异和它们对平衡的影响184

具有高值得尊敬和高平均收益率的产品或185

服务185

具有低值得尊敬和低平均收益率的产品或186

服务186

具有高值得尊重的产品或服务，但是平均收187

益率相对较低甚至是负的187

具有低值得尊重和高平均收益率的产品或189

服务189

领导层在促进平衡和提高价值创造中的任务191

“企业公民”不是答案192

关于目标本身194

领导者能够做什么？194

关于战略定位196

关于实施197

总结199

第10章组织发展的消亡和重生202

OD的历史阶段203

概念阶段（20世纪50年代末期到203

1963年）203

初创阶段（1964年至1973年）204

自我疑惑阶段（1973年到20世纪80年代205

早期）205

杰克·韦尔奇创造OD的重生206

重生阶段（20世纪80年代到现在）206

在GE的克罗顿维尔领导发展研究所的行为207

学习法207

大规模的OD技能的群策群力和发展209

变革加速使得OD成为强制性领导技能210

把领导者重新定义为教师211

GE模式的传播214

皇家荷兰／壳牌的故事214

步骤1：使高层的观点一致215

步骤2：发展变革团队217

步骤3：参与组织219

步骤4：培养作为教师的各种层次的221

领导者221

壳牌最好的实践：约翰·弗莱彻（John222

Fletcher）转变新西兰壳牌公司222

学习皇家荷兰／壳牌的经验225

意义和总结226

第3部分21世纪人才229

第11章未来的董事会232

董事会233

改变董事会的领导能力：真正有权力的233

对绩效负责：正式评估董事会和它的董事237

对董事会来说关键的知识：战略和全球化240

利用信息技术的力量：信息时代的董事会242

扩大董事会的授权：在股东之间244

结束时的思考248

第12章权力和影响250

杰克·韦尔奇：熟练运用权力254

结构杠杆256

职位和个人的权力基础258

对于权力和影响，将不会改变的事情261

权力和影响有可能如何变化262

日益需要快速变化263

贯穿组织的知识和专长264

核心困境265

对抗这些两难境地的权力使用269

增加权力总量269

使远景变得现实而重要270

使用相互的影响272

绩效作为日益重要的权力来源274

总结276

第13章构建——是我们还是他们279

底线282

未来的“我们”285

事半功倍285

进行全球化285

外包286

雇用X一代287

肯定雇员：从他们转化为我们288

肯定雇员作为贡献者288

肯定雇员作为员工289

肯定雇员作为外部团队的成员291

肯定雇员作为有身体和心理需求的个体292

第14章发展情绪智商297

人能够发展和培养他们的才能吗？298

自我指导学习303

第一个不连续：抓住你的梦想，倾注你的305

热情305

第二个不连续：我是一只煮熟的青蛙吗？306

第三个不连续：注意学习议题310

第四个不连续：变形312

第五个不连续：促使我们学习的关系315

思想总结316

第15章保持不变的事情320

挑战——管理21世纪的人员320

人类本性、文化和环境——冲突还是合作？321

新达尔文主义的科学基础324

人类本性的本质326

驱动力326

思考的方式327

个人差异327

社交本能328

社会政治328

自然的魔力和神秘主义329

未来的冲击？21世纪变革的含义330

全球化330

不平等和冲突331

环境成本和灾难331

未来的人口爆炸332

公司的消亡333

虚拟和连成网络的经济334

在知识经济中的改造作用335

治理结构和领导能力的新形式335

通向变革的方法336

变革和顽固的阻力338

第4部分21世纪组织343

第16章组织的持续性346

我们现在必须采取的重新思考和更新的本质348

是什么？变革实践者的未来角色是什么？348

什么是可持续性？349

可能产生可持续发展的企业吗？351

生态可持续性如何实现？357

第17章组织文化364

分析企业文化366

网络型文化368

惟利是图型文化370

分立型文化372

公共型文化374

文化和变革377

结论383

第18章领导组织的变革385

领导能力很重要吗？386

领导能力的重要特征387

领导组织的变革391

预启动阶段392

启动阶段400

启动后：进一步实施402

维持变革成果406

总结408

第19章建立组织适应性414

组织适应和适应性的动力学415

无声的杀手：组织适应性无可辩驳的障碍419

促进将会产生适应和适应性的诚实的组织424

交流424

组织适应性成型429

阶段1：制定公司和组织的指导声明431

（1周～2周）431

有效评估（3周～5周）432

阶段2：完成对企业当前状况的广泛的432

阶段3：产生出行动的综合议程（2周～433

4周）433

阶段4：发展和动员关键经理和股东对变434

革计划做出承诺（1周～3周）434

培养组织适应性：结果和意义435

我从理查德·贝克哈德那里学到的：个人回顾439

狄克的第一次干涉440

狄克的常识和对“过程”的强调441

狄克作为“社会／组织过程的设计者”的卓越才华442

设计用来参与变革管理444

保持冷静，解决问题446

完美的咨询顾问447

共同编辑艾迪生·惠特尼的组织发展系列丛书448

了解自己449

思想家介绍450

进一步阅读资料472