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第1章 变革你的供应链1

为什么你的公司需要供应链战略？2

制定供应链战略模型3

目前供应链战略发展的状况4

供应链是什么？非常迫切需要回答这个问题5

供应链的某些定义是切中要害的6

但是很多供应链的定义不够充分6

供应链是过程还是组织职能？7

对供应链战略的错误理解8

我们需要战略！9

为什么很少有公司有供应链战略？10

供应链战略计划需要大量的资源10

需要雇用昂贵的咨询顾问12

计划实施和公司文化冲突13

行动中将会引起政治风暴14

获得批准启动供应链战略15

供应链战略和哪些因素有关？16

从你的客户开始17

评估内部供应链能力相对于最佳实践的差距17

评估供应链游戏规则的变化趋势18

分析你的竞争对手18

对可能采用的新技术进行调研18

处理供应链风险19

确定新供应链能力和制定项目计划19

评估组织架构、人员和绩效考核体系19

制定商业计划并获得支持19

案例研究：制定供应链战略20

你的供应链战略有多好？自测20

第1章 行动步骤22

附录：供应链战略调查结果22

第2章 从你的客户开始24

两种基本方法24

方法A24

方法B25

工业界绝大多数供应链战略使用从供应商向前的方法26

开始于客户是更好的选择27

增强的客户优先方法29

一家CPG公司如何开始于客户30

改变客户需求31

了解客户趋势33

你离应该实现的供应链有多远？35

决定未来所需服务客户的运作模型36

客户分级38

涌现出来的针对购物者的推销浪潮40

我们从这里去向何方？41

第2章 行动步骤41

第3章 评估内部供应链能力相对于最佳实践的差距42

不要温水煮青蛙43

做供应链评估44

制定评估的范围45

收集数据45

实施访谈46

把结果和最佳实践数据库进行比较，识别问题，提出建议48

什么是企业面临的常见供应链问题？49

内部环境评估（五标杆分析法）51

不同的内部评估文化54

在经济糟糕的时候评估供应链56

从你的客户开始然后评估内部环境58

第3章 行动步骤59

附录：供应链评估访谈指南样例59

第4章 评估供应链游戏规则的变化趋势64

趋势1：协作64

协同规划、预测和补货65

S＆OP66

协作的挑战68

协作的收益69

趋势2：在供应链中应用精益思想和六西格玛（精益物流）70

趋势3：对复杂度的严格管理72

产品复杂度——驱动改变的力量72

管理产品复杂度的基础73

趋势4：配送网络优化74

配送网络优化的战略问题75

配送网络优化的全球问题76

配送网络优化的技术挑战76

趋势5：全球供应链77

全球化影响：港口问题78

业务内包将成为趋势78

趋势6：可持续供应链80

供应链是先锋81

一家零售商如何通过环保工作省钱82

未被开发的回收品金矿83

可持续的包装84

趋势7：聚焦于成本和营运资本84

管理运作资本85

改进营运资本的策略85

管理你的供应链的营运资本86

改变游戏规则否则游戏结束87

七个宏观趋势87

战略开发下一步：分析你的竞争对手和技术88

第4章 行动步骤88

第5章 分析你的竞争对手的供应链89

谁是你的竞争对手？90

你想了解些什么？91

仓储运作和竞争93

交叉配货和竞争94

运输及供应管理和竞争95

你是否应该雇用咨询顾问去收集竞争对手信息？96

如何开展竞争对手研究97

使用能公开得到的信息的案例98

不要忽略你自己的员工100

不要忘了你的供应商和客户100

供应链竞争评估：案例学习101

用竞争对手的能力调整客户需求102

情景规划104

竞争分析总结105

走出去并进行标杆对比106

全球化考虑107

结论108

第5章 行动步骤109

第6章 调研供应链技术110

技术的角色110

实施新的供应链技术113

供应链技术中的下一个大事件114

RFID是下一个大事件么？115

计算能力和网络速度是下一个大事件么？117

配送网络优化是下一个大事件么？117

先进的计划和调度系统是下一个大事件么？118

人力资源将限制这种新技术的潜力么？119

供应链技术的政治120

新技术让我们的工作更困难了还是更容易了？122

案例研究：在一家大型制造型公司实施订单分配能力123

第6章 行动步骤124

第7章 全球供应链风险管理126

风险是生活中的现实127

全球供应链风险能以灾难性的方式显现128

只有10％的企业在全球化外包的时候考虑风险130

全球外包趋势131

供应链风险也是本地化现象133

对风险进行识别和排序134

一家食品加工厂使用FMEA处理供应链风险135

一家耐用品制造商如何处理供应链风险136

当今工业界的风险管理137

全球供应链中的三种类型的风险138

公司管理风险的方式139

结论143

第7章 行动步骤144

第8章 确定新供应链能力和制定项目计划145

供应链战略应该至少延续三年145

到了制定战略的最后时刻了146

设定优先级148

一家零售商如何识别新供应链能力并对其进行排序149

适用的举措150

创新的举措150

激进的变革举措151

一家CPG公司如何识别新供应链能力并进行排序152

一家汽车供应商如何识别新供应链能力和优先项目155

推荐一个方法对新供应链能力进行选择和排序160

处理资本和花费限制160

剪裁之后，然后怎么样？162

如何避免被“挑三拣四”163

计划如何累积起来对抗竞争？164

建立项目计划165

项目计划的变更166

结论167

第8章 行动步骤167

附录：供应链能力检查清单168

运输168

仓储169

配送网络优化169

库存管理170

SKU管理171

订单管理172

新产品导入172

预测172

采购和供应商管理173

优化设计和绩效考核体系173

精益六西格玛175

第9章 评估组织架构、人员和绩效考核体系176

扩展的供应链组织176

一家汽车制造商如何重组其供应链组织177

一家零售公司如何改变了其供应链组织182

组织建设总结184

人员184

新绩效考核体系的要求185

确保建立起合适的跨职能部门责任制187

确保绩效考核体系有一个逻辑框架187

目标设置和对标的重要性189

“玩弄”绩效考核体系189

第9章 行动步骤191

第10章 制定商业计划并获得支持192

制定商业计划193

进行数学计算（计算项目花费和收益）195

对制定商业计划的建议199

管理变化——得到全公司的支持200

有政治因素存在么？201

森严的职能部门壁垒201

沟通过程不畅202

没能保持势头206

第10章 行动步骤207

第11章 案例研究：制定供应链战略209

在一家耐用消费品公司制定供应链战略209

耐用消费品行业需要新供应链战略210

谁为产品可得性负责？211

是不是真的有问题？211

哦，我们确实有问题212

停止失血214

制定战略的计划215

最初几步216

评估217

打造团队219

评估客户需求220

进行SWOT分析221

外部环境——宏观趋势和竞争对手分析222

竞争223

风险评估224

技术评估226

准备最后的阶段228

确定所需要的新供应链能力228

我们已经确定了新能力——现在怎么做？230

不能允许“挑三拣四”232

获得支持232

CEO初步批准234

最终批准234

项目管理过程235

快进——三年之后237

参考文献238

作者简介241