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第一章 凝结丰田方式的“5种DNA”1

1 从“打破常规”开始的丰田方式2

改善秘籍：库存和缺货5

改善实例：高层管理积极参与的改善7

2 理念DNA11

出发点是“育人”11

改善秘籍：由“育人”带来的改善成果之特点16

误区：“育人”的误区17

从顾客的角度出发彻底消除浪费18

3 行动DNA23

排除主观因素，养成实事求是的行为习惯“三现主义”23

改善秘籍：CCC2125

4 观点DNA27

不稳定妨碍生产效率和品质27

标准化就是智慧共享29

误区：标准化阻止了改善的进行30

关注整体的流程，“完工必要时间”和“整流化”31

改善秘籍：缩短完工必要时间就能提高生产效率34

5 改善DNA35

先试试、再想想的改善作风35

误区：谨小慎微地进行改善37

一个晚上就产生变化的改善速度38

6管理DNA41

行动与结果的联动性41

异常可视化42

目标状态可视化：管理指标43

第二章 由“可视化”开始的现场管理47

1 现场管理是什么48

白领版的看板方式“现场管理”48

改善实例：现场的改善智慧51

与时俱进的现场管理54

现场管理的一周54

技巧指导：现场管理的各要素及其作用58

2 工作内容的可视化65

为了什么、为了谁的可视化65

将工作本身可视化66

将工作目标可视化67

从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度69

产出（output）的可视化、工作质量的定义73

3 工作体制的可视化75

能力与负荷平衡的可视化75

4 工作进度的可视化78

将工作进度可视化以便检测异常78

5 工作效率的可视化80

将体系的管理及改善水平可视化80

将投入（input）和产出（output）可视化的方法82

关注生产效率高或低的原因84

改善实例：生产效率的提高85

第三章 推进“改善”工作的“改善现场管理”89

1 改善和现场管理90

出成果靠的是“改善”，不是“现场”90

运用工具的前提是为了改善92

2 通过现场管理推进改善的方法93

将“不合理、浪费、不一致”显现出来，促进改善93

发现浪费，彻底消除95

将浪费在非实际作业上的时间应用到实际作业中去98

改善实例：区分实际工作与非实际工作的改善99

工作的密度与消除能力上的不一致102

消除慢性的不合理（超负荷）105

第四章 使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理”107

1 实现工作处理速度符合目标速度的管理108

如何使变动应对性获得提高108

2 实现均衡化现场管理的原理和原则111

按照“一个流”原则，集结组织的综合能力111

缩短完工必要时间才能提高工作的变动应对性113

按照“一列排”原则，强化组织的危机应对能力115

员工的多技能化是支撑组织提高变动应对性的重要环节118

改善实例：均衡化现场122

将开工时间安排在最后期限的“最迟着手”主义123

总量管理和能限管理同时进行，灵活地运用组织资源127

第五章 丰田式管理和改善的基础建设133

1 没有根基的组织无法实施丰田式改善134

2 “5S”：营造没有混乱的工作现场135

3 “改善揭示板”：将改善活动可视化137

改善实例：使改善活动深入人心的改善揭示板139

技巧指导：改善揭示板的制作程序143

4 “改善私塾”：培养传播改善精神的员工148

改善实例：意识与行为的变化150

改善实例：现场巡视152

5 “改善传教士”：能够让他人作出成绩、培养具备这种组织管理才能的员工153

6 改善不是用来学的，而是要不断渗透的155