精益产品开发体系 丰田整合人员、流程与技术的13项精益原则PDF|Epub|txt|kindle电子书版本下载

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第一部分 引言1

第1章 新产品开发的革命3

1.1 下一场战役：产品开发体系5

1.2 卓越的产品开发：下一个核心竞争力8

1.3 精益产品开发体系：将不同领域、部门及供应商串联起来9

1.4 为什么独独挑中丰田10

1.5 向丰田学习12

第2章 精益产品开发体系模型14

2.1 社会技术系统14

2.2 流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则416

2.3 人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则1020

2.4 工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则1322

第二部分 流程子系统25

第3章 明确由客户定义的价值，将增值与浪费区分开来27

3.1 北美汽车公司的客户价值定义流程28

3.2 丰田的客户价值定义流程29

3.3 案例：雷克萨斯车身团队将误差容限降低了一半32

3.4 为什么这是第一原则36

第4章 在产品开发流程前期充分研究可选方案38

4.1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台将各个开发项目关联起来40

4.2 在现有产品平台上推出的衍生产品41

4.3 先进技术计划43

4.4 单个项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性45

4.5 多方案并行工程46

4.6 丰田车身和结构工程——研讨50

4.7 实例：将执行层面的活动标准化能使问题解决得更加快捷52

4.8 通用架构和重复使用原则的应用53

4.9 评估和确定整车层面的目标54

4.10 丰田生产工程：同步工程师的职责55

4.11 同步工程师必须实现投资和可变成本目标56

4.12 借助数字化工具58

4.13 案例分析：研讨中的早期问题解决59

4.14 K4整合63

4.15 正确的人，正确的工作，正确的时间63

第5章 建立一个均衡的产品开发流程65

5.1 “流”的力量65

5.2 把产品开发看作一个流程66

5.3 产品开发流程中的七种浪费70

5.4 真正的3M72

5.5 流动的促进因素和阻碍因素：排队论的启示74

5.6 均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流79

5.7 流程逻辑的角色80

5.8 工作量均衡、周期计划与资源配置81

5.9 产品开发的执行阶段83

5.10 跨功能同步和功能内同步83

5.11 创建柔性产能85

5.12 制订详细计划以避免不均衡87

5.13 功能组织层面的详细计划88

5.14 错开发布，实现跨功能部门的流动88

5.15 在非传统制造中创建过程流89

5.16 在产品开发体系中拉动知识93

5.17 把一切汇入“流”中94

第6章 利用严格的标准化减少变异，创建柔性和可预测的产出97

6.1 标准化的三种类型98

6.2 第一类：设计标准化和工程检查清单99

6.3 第二类：流程标准化102

6.4 第三类：标准化的技能集/能力110

6.5 结论111

第三部分 人员子系统113

第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度115

7.1 总工程师制度背后的文化象征116

7.2 两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯119

7.3 总工程师的领导力模式129

7.4 北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚132

7.5 克莱斯勒的小组召集133

7.6 丰田的总工程师体制：避免导致官僚主义的妥协134

第8章 通过组织来平衡功能专长与跨功能整合137

8.1 这是最佳的组织结构吗137

8.2 用矩阵组织结构管理产品开发流程的优点和缺点140

8.3 丰田原创的矩阵组织：将两种结构相融合的长期传统141

8.4 克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比146

8.5 并行工程：作战室150

8.6 同步工程：模块开发团队以及总生产工程师152

8.7 组织——不断进化的流程157

第9章 为工程师构造尖塔形的知识结构159

9.1 选聘、培养并留住人才的理念160

9.2 北美汽车公司的招聘及录用流程161

9.3 丰田的员工发展164

9.4 “现地现物”工程169

9.5 精益产品开发体系必须培养人171

第10章 将供应商完全整合到产品开发体系中174

10.1 零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商175

10.2 合作伙伴：各有所得184

10.3 外包政策的关键189

10.4 对待供应商要通情达理193

第11章 企业内部学习和持续改善197

11.1 定义知识和组织的学习197

11.2 丰田产品开发的学习网络199

11.3 从经验中学习201

11.4 视问题为机会204

11.5 无知：最终的代价207

第12章 建立追求卓越、锐意进取的企业文化210

12.1 如何架起精益企业的文化桥梁210

12.2 工具并非解决方案214

12.3 为客户、社会和社区作出贡献214

12.4 卓越的工程技术深植于文化中215

12.5 学习的基因222

12.6 向上、向下和横向的管理：“报－联－相”式管理224

12.7 正确的流程产生正确的结果226

12.8 企业文化支持作业流程226

12.9 领导者建立企业的文化229

第四部分 工具与技术子系统231

第13章 调整技术以适应人员和流程233

13.1 选择工具和技术的五个重要原则233

13.2 精益产品开发中的技术235

13.3 制造工程和工装制造的工具241

13.4 善用技术以强化开发流程248

第14章 运用直观、可视化的沟通方式来理顺组织250

14.1 总工程师的概念书：形成具有一致性的文件251

14.2 跨功能部门的作战室252

14.3 整合的工具254

14.4 丰田解决问题的A3工具259

14.5 丰田的沟通与整合266

第15章 运用强大的工具做好标准化和组织学习268

15.1 你的组织如何学习268

15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流269

15.3 丰田的技术数据库270

15.4 沟通与评价的方法272

15.5 北美汽车公司的竞争对手标杆分析报告275

15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表276

15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图和标准化工艺流程图278

15.8 标准化与学习工具的角色280

第16章 一个连贯的系统：化零为整283

16.1 子系统集成：人员、流程、工具和技术284

16.2 识别价值：提供客户定义的价值285

16.3 推动价值流：消除浪费和变异286

16.4 建立拉动方式和“流”289

16.5 尽善尽美：在开发中融入学习和持续改善291

16.6 跨功能整合292

第17章 消除产品开发价值流中的浪费294

17.1 产品开发价值流图分析295

17.2 PDVSM工作小组会310

17.3 学习将产品开发看作一个流程312

第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心314

18.1 培养一位内部变革推动者316

18.2 获得所需的知识316

18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程317

18.4 一体化的机制（作战室/设计审查）318

18.5 功能机构的参与319

18.6 从客户出发319

18.7 掌握精益产品开发流程的现状320

18.8 推动真正的文化转变323

18.9 人员：精益产品开发体系的核心326

18.10 精益转型路线图327

18.11 领导力、学习型组织和持续改善331

附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例333

译后记339