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第一部分 项目技能5

第1章 合作关系5

1.1 什么是合作关系6

1.2 合作关系的关键特征6

1.3 一致7

1.3.1 我需要和谁结成合作伙伴7

1.3.2 找出思想领袖8

1.3.3 认识影响力人物8

1.3.4 确定可信的建议者9

1.3.5 社区评审（架构评审委员会）9

1.3.6 在做出关键决策之前寻求一致9

1.3.7 共同愿景的一致成就合作关系10

1.4 信任10

1.4.1 建立信任10

1.4.2 建立公开披露机制10

1.4.3 避免将摊子铺得过大（过度投入）11

1.4.4 在你过度承诺之后如何解脱12

1.4.5 学会说“不”12

1.4.6 信任带来透明度——合作关系的命脉13

1.5 语境14

1.5.1 了解合作的性质14

1.5.2 了解你的业务背景（语境）14

1.5.3 技术决策需要合作关系14

1.5.4 关键点：技术决策是政治决策15

1.5.5 首先介绍情况（提供语境）15

1.5.6 支持你的合作伙伴16

1.5.7 为合作伙伴的成功做出贡献17

1.5.8 人多势众17

1.6 协作17

1.6.1 将价值放到台面上17

1.6.2 成为导师17

1.6.3 寻找导师18

1.6.4 合作关系可能是机遇之源19

1.6.5 合作关系是迈向构思的一步19

1.6.6 协作推动更强大的合作关系19

1.7 关系19

1.7.1 合作关系不仅和业务有关19

1.7.2 想要索取就要先付出20

1.7.3 外部合作关系20

1.7.4 过去的不愉快经历20

1.7.5 躲开组织中的刻薄鬼20

1.8 小结21

参考书目22

第2章 发现23

2.1 什么是发现24

2.2 发现的关键25

2.3 了解客户25

2.3.1 与销售、市场及新产品开发部门建立合作关系26

2.3.2 与客户会面29

2.3.3 取悦客户的是什么33

2.4 了解市场34

2.4.1 了解客户的客户35

2.4.2 客户愿意在哪里花钱36

2.4.3 竞争对手在做什么37

2.4.4 倾听不同客户的主题38

2.5 理解你的业务39

2.5.1 研究你的业务目标39

2.5.2 个性化公司的战略目标39

2.5.3 为决策开发一个业务语境40

2.6 小结40

参考书目41

第3章 概念化42

3.1 构思43

3.2 及早介入43

3.3 概念化：将生命赋予思路44

3.4 概念形成45

3.4.1 他们使用什么语言45

3.4.2 正在讨论的是什么问题46

3.4.3 当你较晚进入构思团体中时，需要谨慎投入48

3.4.4 这个概念是什么样子的49

3.5 概念具体化51

3.5.1 最小可行性产品51

3.5.2 试验的需求52

3.5.3 建立假设有助于协调愿景53

3.5.4 确定必不可少的功能和客户角色53

3.5.5 和客户一起进行概念具体化54

3.6 概念演化54

3.6.1 以史为鉴54

3.6.2 接受多种视角55

3.6.3 寻求概念完整性56

3.6.4 发现邻近的机遇57

3.7 小结57

参考书目58

第4章 估算59

4.1 估算概述60

4.1.1 估算的目的是什么61

4.1.2 是否建立了项目语境61

4.1.3 什么是架构方法62

4.2 理解估算过程63

4.2.1 估算管线63

4.2.2 项目类型63

4.2.3 项目筹资的其他方式64

4.2.4 理解业务过程65

4.3 开发架构方法66

4.3.1 是合作伙伴关系还是合同关系66

4.3.2 项目在业务上的依据是什么66

4.3.3 营销方式是什么67

4.3.4 是不是重复的估算67

4.3.5 已经识别了哪些风险？能否缓解68

4.3.6 是否将构建一个平台69

4.3.7 是否将更改平台69

4.3.8 使用何种技术70

4.3.9 采用何种组织结构70

4.3.10 是否需要进行外部调查71

4.3.11 是否找出了可利用的组件71

4.4 估算策略72

4.4.1 为未知因素和挑战制订计划72

4.4.2 务实：不要为了获得项目而屈服72

4.4.3 严密控制关键因素73

4.4.4 开发估算反馈循环73

4.4.5 最大限度地减少组织耦合和内聚73

4.4.6 随身带着PowerPoint73

4.4.7 开发检查列表73

4.4.8 及早获得高管和组织的支持74

4.5 估算原则74

4.5.1 确定疑难问题74

4.5.2 提供选项74

4.5.3 保持设计决策的开放74

4.5.4 了解时间表74

4.5.5 知道你想要的结果75

4.5.6 避免负面态度75

4.5.7 寻找说“是”的机会75

4.5.8 现在就开始讨价还价，不要等到以后75

4.5.9 不要认输75

4.5.10 相信你的直觉75

4.5.11 了解其他人估算过的项目75

4.5.12 了解业务部门的目标价格76

4.6 完成估算76

4.6.1 了解时限76

4.6.2 谁参与估算76

4.6.3 理解你的切入点76

4.6.4 组合所有信息77

4.6.5 与高管人员接触77

4.6.6 推销估算77

4.7 小结79

参考书目80

第5章 管理81

5.1 架构管理定义82

5.2 架构师负责的领域83

5.3 坚持追求技术上的卓越83

5.3.1 确立一个愿景83

5.3.2 提升技术负债意识，投资合适的解决方案83

5.3.3 保持技术环境的趣味性84

5.3.4 找出潜在的专利84

5.3.5 寻求数据中心和运营部门对你的方向的支持85

5.3.6 推广解决方案85

5.3.7 建立战略性解决方案85

5.3.8 利用现有解决方案86

5.4 交付项目86

5.4.1 与项目经理成为合作伙伴86

5.4.2 无情地消除依赖性86

5.4.3 管理预期87

5.4.4 控制开发过程87

5.4.5 在发生问题时出现88

5.4.6 了解项目上不透明的因素88

5.4.7 限制处于领导地位的承包商数量88

5.4.8 提供技术管理（职责领域）89

5.4.9 应急管理89

5.5 解决问题90

5.5.1 提出难题90

5.5.2 立即处理问题90

5.5.3 说“不”，但是要提出选项90

5.5.4 在决策中努力保持一致91

5.5.5 学会正面处理问题、摊牌92

5.5.6 知道在协商中你所愿意接受的92

5.5.7 勇于对不同意的领域（有礼貌地）提出挑战92

5.5.8 坚持立场92

5.5.9 知道哪些不是你的问题92

5.6 与高管人员成为合作伙伴93

5.6.1 通过透明度管理风险93

5.6.2 审核估算93

5.6.3 限制框图中方框的数量93

5.6.4 提升技术意识93

5.6.5 支持老板94

5.6.6 不要打断高管人员的讲话94

5.6.7 保持自信94

5.7 管理你的时间94

5.7.1 限制投入的项目数量94

5.7.2 定义自己的角色并坚持95

5.7.3 确定费时工作的优先级95

5.7.4 学会在限定的日期和时间做出决策96

5.7.5 只在你是活跃的参与者时才参加会议96

5.7.6 了解最后期限96

5.7.7 委托你信任的人96

5.7.8 面对面会谈96

5.8 培养技术人才97

5.8.1 制定架构导师计划97

5.8.2 建立技术论坛97

5.8.3 鼓励技术团队成员参与当地的会议和用户组98

5.8.4 雇用最好的员工：不只是填补一个职位98

5.9 提高技能99

5.9.1 与其他架构师坐在一起99

5.9.2 每天做一些技术工作99

5.9.3 专注于令你吃惊的事情99

5.9.4 成为某个领域的专家99

5.9.5 寻求能够提高技能的项目99

5.10 小结100

参考书目100

第二部分 技术技能106

第6章 平台开发106

6.1 平台开发定义107

6.2 平台开发的要素107

6.3 功能108

6.3.1 定义目标集108

6.3.2 定义功能集108

6.3.3 专注于可利用功能109

6.3.4 开发强大的概念模型109

6.3.5 API是“打开王国的钥匙”109

6.4 生态系统110

6.4.1 平台用户110

6.4.2 平台所有权110

6.4.3 平台管理115

6.4.4 平台开发117

6.4.5 认识与平台相关的成本118

6.4.6 管理平台质量119

6.4.7 平台集成119

6.4.8 可伸缩性120

6.4.9 安全性120

6.5 指导原则120

6.5.1 追求超卓的质量120

6.5.2 追求卓越运营121

6.5.3 可配置性胜过硬编码121

6.5.4 追求可利用性121

6.5.5 追求冗余架构121

6.5.6 追求线性的伸缩性121

6.5.7 避免平台缠绕122

6.5.8 避免平台蔓延122

6.5.9 持续升级到最新技术122

6.6 小结122

参考书目123

第7章 架构透视124

7.1 架构透视的定义125

7.2 架构原则126

7.2.1 最少意外原则126

7.2.2 最少知识原则（迪米特法则）126

7.2.3 最小工作量原则（齐普夫法则）127

7.2.4 机会成本原则127

7.2.5 单一职责原则128

7.2.6 精简原则（奥卡姆剃刀或者KISS）128

7.2.7 最后责任时刻原则（延迟成本）129

7.2.8 反馈原则129

7.3 架构关注点130

7.3.1 可用性130

7.3.2 可伸缩性131

7.3.3 可扩展性132

7.3.4 可重复性133

7.3.5 兼容性133

7.3.6 可持续性133

7.3.7 安全性、灾难恢复、业务持续性和开源许可证134

7.3.8 第三方集成134

7.4 架构沟通134

7.4.1 领域模型134

7.4.2 流程图134

7.4.3 环境图135

7.4.4 用户界面模型136

7.4.5 逻辑架构框图136

7.4.6 执行概况图137

7.4.7 硬件环境框图137

7.4.8 风险、假设、问题和相互依赖性（RAID）138

7.5 整合所有因素140

7.6 小结140

参考书目140

第8章 治理142

8.1 治理的定义143

8.2 治理原则143

8.2.1 避免供应商锁定143

8.2.2 鼓励开源产品的使用143

8.2.3 最小化中断成本（实现业务持续性计划和灾难恢复）145

8.2.4 实现业务部门之间的松散耦合146

8.2.5 利用公共功能146

8.2.6 确保监管依从性147

8.2.7 确保安全性148

8.2.8 最小特权原则（最小授权原则）149

8.2.9 寻求统一身份和访问管理149

8.2.10 寻求数据可移植性（避免数据锁定）149

8.2.11 寻求集成和自动化149

8.3 治理的领域150

8.3.1 估算150

8.3.2 管理关注点151

8.3.3 架构151

8.3.4 设计152

8.3.5 构建、编码、集成、部署、测试和监控153

8.4 使用敏捷方法的治理和健康压力153

8.5 小结154

参考书目154

第9章 技术诀窍155

9.1 技术诀窍的定义156

9.2 开发诀窍156

9.2.1 发展与技术诀窍的联系156

9.2.2 发展技术诀窍的先进性159

9.2.3 发展技术诀窍的卓越性161

9.2.4 技术诀窍综合体167

9.3 技术诀窍驱动的架构167

9.4 小结168

参考书目169

第三部分 想象力技能174

第10章 技术创新174

10.1 技术创新的定义175

10.2 趋势感知176

10.2.1 趋势感知的领域176

10.2.2 应用趋势感知177

10.3 业务融合178

10.3.1 注意客户咨询中的趋势178

10.3.2 获得客户反馈178

10.3.3 分析客户反馈179

10.3.4 何时要对趋势保持警惕179

10.3.5 何时接受趋势180

10.4 战略性研究180

10.5 技术创新原则181

10.5.1 寻求得到批准的最少研究时间和资金182

10.5.2 下小的赌注182

10.5.3 定期使用技术搜索浏览和跟踪趋势182

10.5.4 建立实验室区域183

10.5.5 运用具备用户反馈循环的快速试验183

10.5.6 向业务部门和客户展示原型183

10.5.7 在系统边缘上引入新技术184

10.6 实用技术创新185

10.7 小结186

参考书目186

第11章 战略路线图187

11.1 战略路线图的定义188

11.2 战略路线图的要素188

11.2.1 战略要点188

11.2.2 时序189

11.2.3 用“泳道”组织189

11.2.4 依赖性感知189

11.2.5 直观表示189

11.2.6 协作特性189

11.2.7 代码命名189

11.2.8 上下文相关（个性化）190

11.2.9 多学科和专业性190

11.2.10 优先级排定190

11.2.11 迭代特性190

11.2.12 更新190

11.2.13 发布190

11.2.14 可计量190

11.3 路线图制定策略191

11.3.1 在白板上用即时贴演示路线图191

11.3.2 从终点开始（反向推导）191

11.3.3 召开研讨会191

11.3.4 将战略路线图视为项目191

11.3.5 捕捉基本指导原则192

11.4 路线图制定原则192

11.4.1 保持简单192

11.4.2 与业务部门合作192

11.4.3 行动起来192

11.4.4 寻找乐趣192

11.4.5 没有目标的战略毫无意义193

11.4.6 识别需要研究和创新的领域193

11.4.7 识别技能和知识的不足193

11.4.8 在实现目标的时间上保持灵活193

11.4.9 勇于尝试新路径193

11.4.10 路线图与细节无关，重点是目标和关键里程碑194

11.4.11 追随能够激励你的方向194

11.5 架构师在路线图制定中的角色是什么195

11.6 路线图可能用于哪些地方195

11.7 路线图考虑因素195

11.8 路线图社会化196

11.9 庆祝里程碑的实现198

11.10 小结198

参考书目198

第12章 企业执行200

12.1 企业执行的定义201

12.2 企业执行的要素202

12.2.1 企业精神202

12.2.2 承受预期风险203

12.2.3 交付成果203

12.3 企业执行原则204

12.3.1 可承受损失原则204

12.3.2 柠檬水原则204

12.3.3 拼花布原则204

12.3.4 一鸟在手原则204

12.3.5 飞机驾驶员原则205

12.3.6 把握时机205

12.3.7 追随爱好205

12.3.8 学会变通205

12.3.9 以高成本效益的方式在实践中学习和犯错207

12.3.10 寻求反馈207

12.3.11 寻求可利用机会208

12.4 以企业执行推动架构209

12.5 小结209

参考书目210

结语 组合所有技能212