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第一部分 理论精要3

第1章 绩效管理概述3

1.1 绩效：什么是绩效3

1.1.1 有关的绩效理论3

1.1.2 绩效的性质6

1.1.3 影响绩效的因素6

1.2 绩效考核和绩效管理7

1.2.1 绩效考核7

1.2.2 绩效管理7

1.2.3 绩效考核与绩效管理的区别7

1.3 绩效管理的意义与原则8

1.3.1 绩效管理的意义8

1.3.2 绩效管理的原则10

1.4 绩效管理与其他人力资源管理实践的关系11

1.4.1 绩效管理与人力资源规划12

1.4.2 绩效管理与工作分析12

1.4.3 绩效管理与招聘选拔13

1.4.4 绩效管理与薪酬体系13

1.4.5 绩效管理与培训开发13

附：个性化定制员工绩效管理体系的本质理解14

第2章 绩效管理过程中管理者的角色20

第3章 基于企业战略的绩效管理23

3.1 企业战略与绩效管理的关系23

3.2 企业战略目标分解25

3.3 基于企业战略的绩效管理保障系统的建立27

3.3.1 以实现公司战略目标为出发点和核心27

3.3.2 高层领导人的深入参与和积极推动27

3.3.3 经理人的认同和管理技巧30

3.3.4 员工们的“自主参与”30

3.3.5 内部流程的优化30

3.3.6 持续的沟通和有效的培训31

3.3.7 建立绩效和薪酬之间的紧密联系32

第4章 绩效管理的流程33

4.1 制定绩效计划34

4.1.1 绩效计划的含义34

4.1.2 制定绩效计划的意义36

4.1.3 绩效计划的制定程序36

4.2 绩效实施38

4.2.1 持续的绩效沟通38

4.2.2 绩效信息的收集42

4.3 绩效考核44

4.3.1 绩效考核的实施原则44

4.3.2 绩效考核的实施者45

4.3.3 绩效考核的时间和周期47

4.3.4 绩效考核制度的分类分层设计49

4.3.5 绩效考核过程中可能出现的误差51

4.3.6 有效绩效考核的评价标准53

4.4 开展绩效结果的反馈沟通55

4.4.1 绩效结果反馈面谈的准备56

4.4.2 考核结果反馈面谈的原则58

4.4.3 与不同类型的员工开展绩效反馈面谈60

4.4.4 创造有利于绩效反馈面谈的环境61

4.4.5 确定绩效改进计划62

4.5 绩效结果的应用62

第5章 系统的绩效管理方法64

5.1 关键绩效指标体系65

5.1.1 关键绩效指标体系的含义65

5.1.2 关键绩效指标体系的意义和功能66

5.1.3 关键绩效指标与传统绩效考核的对比67

5.1.4 关键绩效指标体系的建立流程68

5.1.5 关键绩效指标在实际工作中的应用74

5.1.6 引进关键绩效指标体系常见的问题76

5.2 平衡记分卡体系77

5.2.1 平衡记分卡的含义77

5.2.2 平衡记分卡的基本思想78

5.2.3 平衡记分卡的意义86

5.2.4 平衡记分卡的实施规划90

5.2.5 平衡记分卡的实施过程91

5.2.6 平衡记分卡的制定原则96

5.2.7 平衡记分卡与关键绩效指标法的比较97

5.3 目标管理法98

5.3.1 目标管理法的含义98

5.3.2 目标管理实施的前提101

5.3.3 目标管理的推行步骤102

5.3.4 对目标管理法的评价108

5.3.5 目标管理实施过程中的误区111

5.3.6 经济增值法简介112

5.4 六西格玛法114

5.4.1 六西格玛的含义114

5.4.2 六西格玛的特点115

5.4.3 六西格玛的目标116

5.4.4 六西格玛的途径116

5.4.5 DMAIC模型116

5.5 360度绩效评估反馈119

5.5.1 360度绩效评估反馈的含义119

5.5.2 谁来进行考核120

5.5.3 360度绩效评估反馈的目的122

5.5.4 对360度绩效评估反馈的争议123

5.5.5 360度绩效评估反馈的原则125

5.5.6 360度评估反馈的操作过程127

5.5.7 360度反馈运用中应避免的错误135

第6章 员工绩效管理非系统的绩效管理方法140

6.1 行为法——基于工作行为的绩效管理方法141

6.1.1 关键事件法141

6.1.2 行为锚定等级评定法142

6.1.3 行为观察评价法144

6.2 特性法——基于员工特征的绩效管理方法145

6.2.1 图尺度评价法145

6.2.2 因素考核法147

6.3 比较法——基于员工比较的绩效管理方法148

6.3.1 交替排序法149

6.3.2 配对比较法150

6.3.3 强制分布法152

6.4 其他绩效管理方法153

6.4.1 绩效考核量表法153

6.4.2 自我报告法154

6.4.3 个人绩效合约考核法155

第二部分 经典案例与点评案例1 惠普：双层绩效管理体系161

案例2 摩托罗拉：人力资源管理＝绩效管理169

案例3 IBM：通透的绩效管理文化174

案例4 通用电气（中国）：绩效管理追求“又红又专”183

案例5 金蝶：让绩效管理生动起来189

案例6 安利：让员工广泛做主195

案例7 长安汽车：考核高端人才199

案例8 INC（英特尔营养乳品有限公司）：绩效管理系统化204

案例9 朗讯公司怎样进行绩效管理207

案例10 联想集团的绩效管理214

案例11 中外运敦豪（DHL）：平衡记分卡之旅220

案例12 天士力：不断寻找差异226

案例13 飞利浦：绩效管理是“动嘴皮”的功夫232

案例14 松下管理层“人事革命”239

案例15 柳桥：360度绩效管理的本地化244

案例16 马狮：目标管理原则的经典例证249

案例17 明基：末位淘汰制253

案例18 北电网络：注重过程259

案例19 索尼：5P评价体系264

案例20 博能：绩效考核落在实处269

案例21 新浪：“开门七件事”275