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第1部分 动态环境中的战略和战略领导第1章 战略管理引论1

1.1 三条主线3

1.2 什么是战略管理4

1.3 战略的制定和实施6

1.4 什么是竞争优势12

第2章 愿景、使命与战略领导17

2.1 战略领导18

2.2 战略领导的印记：愿景和使命25

2.3 战略意图和战略一致性29

2.4 利益相关者与利益相关者分析30

2.5 伦理、偏见和战略决策的制定34

第2部分 战略的内外部环境43

第3章 内部环境：资源、能力与活动43

3.1 战略的内部驱动因素与竞争优势44

3.2 资源和能力47

3.3 动态能力52

3.4 价值链54

3.5 战略领导：将资源和能力与战略联接57

第4章 外部环境：宏观环境与产业动态演化62

4.1 战略的外部环境64

4.2 宏观环境65

4.3 产业分析68

4.4 外部环境的动态特征79

4.5 运用情景分析方法预测未来83

第3部分 经营战略、公司战略与全球战略第5章 经营战略89

5.1 经营战略引言90

5.2 战略的类型——寻找一个有效的定位91

5.3 战略定位的经济驱动因素95

5.4 成功的竞争性定位的威胁100

5.5 战略对产业环境的适应性103

5.6 检验一个战略的质量105

第6章 动态环境中的经营战略110

6.1 战略与动态环境111

6.2 持续竞争优势面对的挑战112

6.3 经营战略与竞争互动113

6.4 应对产业演变的战略119

6.5 应对技术变革的战略121

6.6 动荡与超强竞争环境下的战略125

6.7 制定并实施动态战略129

第7章 公司战略135

7.1 公司战略136

7.2 多元化的经济逻辑：协同139

7.3 范围和多元化的形式143

7.4 谁应该拥有这些事业146

7.5 竞争优势和公司战略147

7.6 稳定和动态环境下的公司战略148

第8章 国际化战略155

8.1 国际化战略156

8.2 国际化战略和竞争优势158

8.3 跨国扩张的工具164

8.4 国际化战略布局168

8.5 在稳定或动态环境下的国际化战略171

第4部分 新趋势下的战略工具177

第9章 联盟与合作177

9.1 战略联盟178

9.2 联盟的形式与结构180

9.3 为什么结盟181

9.4 作为战略工具的联盟184

9.5 稳定和动态环境中的联盟189

9.6 如何使联盟获得成功190

第10章 合并和收购199

10.1 合并和收购的动机200

10.2 合并、收购与战略202

10.3 合并和收购的类型205

10.4 定价与溢价207

10.5 收购过程210

10.6 整合和实施收购212

10.7 在不同产业环境中的收购214

第5部分 动态环境下的战略实施、新事业和公司治理第11章 战略实施工具219

11.1 战略制定与战略实施之间的相互依赖220

11.2 战略实施工具224

11.3 战略领导与战略实施233

11.4 全球化企业和动态环境中的战略实施工具235

第12章 新事业和公司复兴244

12.1 从新企业创建到公司复兴245

12.2 创业和创业过程246

12.3 新企业创建和公司新事业开发248

12.4 首次公开发行和管理专业化251

12.5 为什么组织会失败253

12.6 战略变革和组织复兴258

第13章 21世纪的公司治理265

13.1 什么是公司治理266

13.2 公司治理和竞争优势267

13.3 所有权和所有者的作用271

13.4 董事会272

13.5 高层管理者的薪酬275

13.6 公司控制权市场279

13.7 世界各国公司的治理概况280

第6部分 案例研究287

案例讨论的准备287

案例1 凯玛特——零售巨人的倒下289

案例2 奥美全球公司的夏洛特·比尔斯299

案例3 三联马场312

案例4 一级方程式赛车车队319

案例5 爱得华王子岛果酱有限公司330

案例6 家乐福和沃尔玛：全球零售业主导地位之争338

案例7 中国的烟花产业360

案例8 空中客车——从挑战者到领导者367

案例9 麦当劳和麦咖啡计划376

案例10 可口可乐在中国的再次进入和成长战略382

案例11 富士施乐与施乐公司：扭转的局势？390

案例12 惠普-康柏合并的故事400

案例13 实施平衡计分卡，促进公司学习——保时捷公司410

术语表416