人治到法治 华为人力资源管理方法PDF|Epub|txt|kindle电子书版本下载

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第1章 华为的管理进步1

1.1顺应潮流，中华有为2

1.改革开放下的深圳精神2

2.从销售代理到自主研发交换机3

3.用追求和理想凝聚人心5

1.2高速成长下的混乱与思考6

1.“个人英雄主义”的偶然性成功6

2.学会了高速成长，却不会踩刹车8

3.游击作风还未褪尽，国际化管理风格缺失10

1.3华为的追求与学以致用11

1.三分天下，华为必有一席11

2.和世界顶级公司合作，少走弯路12

3.脱下草鞋，换上一双“美国鞋”14

1.4从思想共识到规范化管理15

1.华为人价值观大讨论和思想的碰撞16

2.构建人力资源体系，解决人才管理问题17

3.以市场为驱动，解决产品研发的问题19

1.5华为人力资源管理的迭代20

1.从拍脑袋到科学管理20

2.构建人力资源“三支柱”21

3.向战略性人力资源进阶22

1.6华为的管理创新与进步24

1.中西合用，非驴非马24

2.向军队学习，文化与管理融合25

3.适应组织发展，持续优化管理26

第2章 文化与氛围建设28

2.1土狼思维：创业与生存本能29

1.野蛮生长与土狼式进取29

2.任总是一个很好的鼓动家30

3.不惜一切代价拿下猎物32

2.2基本法：思想、文化与管理33

1.创建“基本法”的背后34

2.“基本法”是企业文化的精髓35

3.“基本法”成为华为管理的宏观架构36

2.3用价值观引领管理制度建设38

1.赋予员工追求的意义38

2.让奋斗行为与个体欲望相融合40

3.价值观必须通过行为显化出来41

2.4坚持走群体奋斗的道路42

1.与生俱来的集体主义情怀42

2.鼓励集体英雄主义与奉献精神44

3.个体在团队中实现价值45

2.5华为文化的组织管理创新46

1.基于文化认同的迫切性：指引与保护47

2.基于文化认同的彻底性：宣传贯彻与研讨48

3.基于文化认同的正确性：约束与监督49

2.6管理文化氛围的机制和工具50

1.从闲聊到严谨的组织氛围调查50

2.教育既要耳提面命，也要规范化管理52

3.自我反省、自我批判、自我改进54

第3章 组织变革与优化56

3.1从功能型到矩阵型57

1.直线型组织结构57

2.矩阵型组织结构58

3.从集权到分权59

3.2从弱项目型到项目型60

1.弱组织性组织61

2.面向客户的“铁三角”62

3.建立灵活适配的项目型组织63

3.3面向市场，让一线呼唤炮火64

1.让听得见炮声的人呼唤炮火65

2.对基层作战单元授权66

3.平台的客户是作战部队67

3.4组织规模的发展与控制69

1.初期的急速扩张69

2.谋求公司组织结构的设计70

3.持续的组织变革与优化71

3.5减少层级，简化管理73

1.依托流程建设，打通部门“墙”73

2.按流程定责任，逐步淡化功能组织权威74

3.减少管理层次，压缩管理干部的数量75

3.6持续优化人才结构77

1.人才循环流动，激活组织77

2.用内部人才市场优化岗位78

3.减少机关人员，加大一线投入79

3.7朝着熵减的方向发展80

1.组织要充满活力81

2.高度秩序化带来熵死81

3.活力与秩序之间“翻烧饼”82

第4章 职位管理与能力评估85

4.1个人英雄主义与野蛮发展86

1.任正非亲自跑销售86

2.头衔、能力上头说了算87

3.一起上山下乡，不分彼此88

4.2组织膨胀与普遍性难题显现89

1.组织的三大“黑洞”90

2.组织太臃肿，效率降低91

3.组织僵化，适配性差93

4.3建立科学的职位管理体系93

1.划分职业通道，分类管理94

2.职位分析：有职、有权、有责95

3.职位评估：定位责任与职级97

4.4任职资格牵引能力建设98

1.牵引人才不停进取98

2.任职的开发与评审100

3.任职资格随组织发展而动态变化101

4.5选对人才，规范上岗102

1.对岗位责任制进行合理设计103

2.跑步上岗，快速适应104

3.任命公示，公开监督105

4.6人岗匹配，易岗易薪107

1.人岗匹配，实现人力资源的精细管理107

2.人人都要按岗位要求作出贡献108

3.易岗易薪，激活人才创造力109

4.7以作战记录匹配任职资格110

1.在连续的实战中测试人才能力110

2.以关键事件评价干部能力111

3.简化任职资格流程，以作战记录做人岗匹配112

第5章 人才招聘与发展114

5.1从拉人头到按素质模型招人115

1.拉人头，不分专业，能干活就行115

2.多招人，没事做，招来洗沙子也可以116

3.按素质、潜能、品格、学历和经验招揽人才117

5.2到一流高校招聘一流人才119

1.掠夺式校招：“一次进万人”120

2.校园宣讲：尊重知识资本120

3.从人才聚集地，集中招聘人才122

5.3缺什么学什么，自我培训123

1.找到人生切入点，加强自我培训123

2.善于归纳总结，不断进步124

3.干一行，爱一行，成为专家126

5.4系统培训，让人才快速转身127

1.大队训练营：培养新人的摇篮128

2.在职培训，不断学习进步130

3.导师制：让“老狼”培养“新狼”131

5.5训战结合，快速成长与转型132

1.人才在战略预备队与一线滚动133

2.学以致用，在实践中“亮剑”134

3.专家、干部循环上战场，拓宽视野135

5.6从人才我有到人才我用136

1.聚集优秀人才，提高人才浓度137

2.匹配战略，做到人尽其才138

3.纳得下世界级的人物服务公司139

5.7全球化视野下的“大人才”思路140

1.炸开金字塔顶端，让人才辈出140

2.在人才与资源集中地，培养和使用人才142

3.瞄准未来，布局人才战略143

第6章 干部管理体系建设145

6.1品德是底线，核心价值观是基础146

1.干部的个人品德是第一位146

2.对干部严要求就是帮助干部成长147

3.干部必须认同企业的核心价值观148

6.2能力和经验是成功的关键要素149

1.干部要有战略洞察力150

2.干部要敢于决策，不能明哲保身152

3.宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍153

6.3绩效是分水岭，一线实战是必要条件154

1.选干部不是为了好看，而是为了攻占山头155

2.干部既要让部门盈利，也要有战略贡献156

3.抢滩登陆，活下来就是将军157

6.4三权分立和程序化的选拔机制158

1.公平、公正、公开选拔干部158

2.通过三权分立，让优秀干部浮上来160

3.三权分立是为了增加合理性160

6.5授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性161

1.强化内控及风险监管162

2.内审以挽救干部为目的163

3.打击内部腐败，绝不迁就164

6.6干部要循环流动，避免烟囱式发展165

1.岗位轮换，提升综合能力166

2.能上能下，持续赋能，消除惰性167

3.干部走“之”字形成长道路168

6.7面向未来发展建立人才梯队169

1.构建干部人才梯队培养机制169

2.识别和选拔后备干部170

3.建立后备干部总队，布局人才储备172

第7章 价值链与绩效管理174

7.1以客户为中心定目标，以结果导向评价175

1.对准客户目标牵引绩效175

2.以责任结果为导向，构建评价机制177

3.把握“五看三定”，做正确的事，正确做事178

7.2展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效指标180

1.建立关键绩效指标体系的阶段模型180

2.找到企业的关键成功因素181

3.确定适合组织的评价指标182

7.3战略层层解码，分解为个人绩效183

1.战略解码，让每个员工理解184

2.围绕战略目标解码，不能孤立地建立KPI185

3.员工个人绩效与组织目标一致186

7.4绩效评价要看贡献，更要看过程188

1.绩效考核要看结果、看贡献188

2.按规则考核，确保考核的公正性189

3.绩效的考评要关注长期表现190

7.5干部对组织绩效负责，做好述职和总结191

1.干部要关注团队成功和项目利润191

2.做好向上级单位的述职报告193

3.完不成任务的干部要免职195

7.6用绩效沟通，优化管理与促进成长195

1.主动沟通，打消员工疑虑196

2.要多肯定周边部门和下属的贡献197

3.引导员工正确对待绩效结果199

7.7巩固绩效成果，循环提升绩效水平200

1.发现绩效考核问题，及时改善201

2.将他人的优点都变成自身的优点203

3.为绩效优秀的员工设置挑战性目标204

第8章 薪酬与激励体系206

8.1以业绩论英雄，不让雷锋吃亏207

1.按劳分配，多劳多得207

2.要让面向客户的贡献者“升官发财”209

3.在利益问题上对员工诚信210

8.2从股权到虚拟受限权，再到TUP211

1.形成合伙人制，捆绑双方利益211

2.通过股权激励，与员工分享利润212

3.推出TUP，实现激励手段多样化214

8.3多贡献者，多拿年终奖与项目奖215

1.奋斗越久越划算，工资变成零花钱215

2.完成目标，领取丰厚年终奖217

3.按贡献发放领取项目奖金217

8.4以奋斗者为本的薪酬与福利机制219

1.让员工的高投入得到高回报219

2.提供良好的福利220

3.加大对艰苦地区的补助221

8.5激励要控制刚性，增加弹性223

1.刚性与弹性，短期与长期223

2.创造性劳动，增加短期激励224

3.长期激励要控制在合理水平225

8.6表彰做出卓越贡献的优秀人才225

1.把英雄的盘子变大，敢于表彰226

2.激励多样化，关爱和表扬员工227

3.积极包容员工的个体差异229

8.7拉开差距，机会和待遇向奋斗者倾斜230

1.价值分配上要敢于打破平衡230

2.让拉车人比坐车人拿得多232

3.拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座233

第9章 管理人力资源235

9.1对人力资源管理的制度化236

1.设计与更新人力资源制度236

2.推进管理的流程化与标准化237

3.维护制度合理性与权威性238

9.2人力资源管理与业务流程拉通240

1.对准内部客户关键业务活动240

2.把与业务部门实现共赢作为目标242

3.项目HRBP深入一线支撑业务243

9.3人力资源管理标准化与适配性244

1.COE统一设计HR政策与流程245

2.HRBP确保业务方向正确246

3.人力资源管理全流程落地与适配247

9.4人力资源操作上的智能化应用249

1.向国际化公司学习IT战略249

2.建设人力资源IT系统，支撑全球业务250

3.打造W3门户，提升服务能力251

9.5人力资源大数据与解决方案智能化252

1.大数据助力HR-BI252

2.借助大数据解决人才管理精细化253

3.通过大数据，支撑全球HR解决方案254

9.6发挥人力资源的平台支撑作用255

1.保障人员供给，满足作战需求256

2.提供所在地政策与法律的支持256

3.构建最优的全球化雇主品牌258

参考文献260