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前言 中国究竟有没有真正意义上的高新技术企业1

导言 中华文化到底养不养高科技1

一、我国高新技术企业的五大特点1

二、中餐馆似的科研思维而不是麦当劳似的科研思维3

三、不养高科技文明的七个传统文化观念5

四、中国高新技术企业的思维误区9

五、中国高新技术企业研发战略与研发组织结构是错误的12

一、背景介绍22

第一部分 高新技术企业发展的新思维第一章 中兴通讯的发展战略22

二、侧向整合24

渗透24

融和29

整合35

三、风险管理战略分析42

四、业务全球化49

市场对中兴拓展高风险地区反应不一52

市场对中兴拓展新兴市场的积极反应55

市场对中兴投资发达地区反应良好57

五、募集资金58

第二章 鸿海精密的发展战略60

一、背景介绍60

二、技术发展历程61

如何积累技术63

积累技术的另一意义：降低成本，控制品质64

实际成效65

三、全球运筹66

降低亚洲营运成本66

降低欧洲营运成本66

降低美国营运成本67

实际成效68

四、购并业务69

购并的前因69

购并的对象：国碁电子简介70

四波的IT产业革命为购并带来契机71

购并过程73

购并成效75

第三章 长江生命科技的风险管理战略79

一、高科技业务的风险管理79

顺水推舟：尽早为生化公司上市集资81

二、长江生命科技的起步战略81

投资补贴：为生化公司初期发展提供稳定的资金支持84

早早收成：正确的业务发展战略——从“环境”到“健康”87

招贤纳士：战略性的收购大计89

结论94

三、补充资料：张令玉的“稳得高”事件95

核心产品宣传有假？97

“稳得高”的实质成效98

一、市场的迟来者101

第四章 高新技术企业迟来者之道：三星电子101

二、“第一主义”102

三、技术发展战略103

研发方向：“反向工程”104

后期的技术发展106

技术发展战略的利与弊107

四、市场战略109

产品增值战略一：器重设计专才111

产品增值战略二：贴近市场需求112

市场战略之配合：产品设计114

市场战略之配合：市场驱动型的研发114

五、业务发展战略115

稳定的零件供应体系118

推进上游业务的发展121

第二部分 中国高新技术企业的混乱战略第五章 清华紫光的错误战略127

一、上市之初，风光无限127

二、战略失误，遭遇窘迫130

三、准备不足，匆匆上马132

购买清华大学高新技术成果132

北京紫光软件研发中心133

四、只顾发展，不重积累135

五、投资分散，不见成效137

六、放弃环保，自毁长城142

第六章 方正攻略与墨菲法则145

一、方正集团的总体架构145

二、剥离劣质资产，误为他人做嫁衣146

剥离方正电脑，进行资产重组147

方正科技业绩蒸蒸日上148

如果方正电脑没有被剥离151

三、取势科技潮流，起个大早赶晚集152

方正数码入主荣文科技：起承转合，搭上网络末班车153

珠海多层收购：层层着眼，赶上行业衰退期157

四、购入优质资产，点金成石变拖累159

收购奥德159

“逼宫”事件160

五、收购廉价资产，一失足成千古恨162

多元化收购战略163

收购浙江证券，获利164

收购ST合成，获利165

收购武汉正信，惊现大陷阱167

一、背景介绍172

第七章 中关村的悲情扩张172

二、面临的问题178

经营业绩大幅下滑178

巨额投入CDMA项目带来沉重负担180

战略方向调整失误181

三、内部失误原因分析187

缺乏规划，短线资金长线投187

产业之间不能互补188

疏于管理189

对高新技术产业盲目乐观190

投资成本高190

盲目投资191

四、外部失误原因分析192

先天不足192

政策多变193

市场经济秩序不够完善193

五、结论194

第八章 大唐集团：3G投资引发的关联交易195

一、背景介绍195

二、大唐电信业绩每况愈下196

三、投资3G，骑虎难下200

中国标准的由来201

“中国造标准”背后的尴尬201

四、“巧”用关联交易203

贱卖优质上市公司资产：大唐微电子203

占用、拖欠上市公司资金：大唐集团享用“无息贷款”209

包装上市公司财务报表：债权转让一波三折212

注入虚假资产借壳上市：大唐高鸿借壳ST七砂上市215

五、结论221

一、背景介绍228

第三部分 柳传志的接班人第九章 联想成功方程式：国际化＋多元化＝“成功”228

二、国际化战略230

第一步：“名牌效应”230

第二步：“全盘计划”231

第三步：“以退为进”231

三、多元化战略232

互联网业务233

IT服务业务233

手机业务234

多元化失败的原因235

回看联想多元化245

四、回看联想PC主业248

收购IBM250

收购IBM的问题之一：发展过急254

收购IBM的问题之二：成本上升255

收购IBM的问题之三：缺乏国际化经验256

收购IBM的问题之四：管理层难以融合256

第十章 1神州数码：扩展过急258

一、背景介绍258

二、转型至IT服务业的背景259

三、扩展过急：短时期内收购及成立多家公司262

2002年7月10日：收购新龙科技产业有限公司263

2001年11月9日：合资成立神州数码管理系统有限公司263

2002年7月25日：收购神州数码网络有限公司（神州数码D-Link）264

2002年10月18日：自资成立神州数码软件有限公司264

2002年12月16日：自资成立易政信息系统有限公司265

2002年12月24日：合资成立南京神州数码三商信息系统设备有限公司266

2002年12月26日：收购北京国信北方网络技术发展有限公司266

2003年9月25日：合资成立神州数码通用软件有限公司267

2004年2月6日：合资成立神州数码咨询有限公司267

成本失控269

四、IT服务业扩展过急所带来的问题269

顾此失彼：痛失东芝笔记本计算机分销业务273

顾此失彼：失掉长城计算机分销业务274

忽略存货管理277

财务危机：现金流、应收账及负债问题281

五、结果：事与愿违289

六、结论291

IBM291

亚信292

四通292