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第一部分 为CRM建立现实的基础1

第一章 被夸大的事实1

1.1 一条捷径1

1.2 进入谷底2

1.3 CRM失败的原因4

1.4 是否应该责怪销售商和咨询顾问8

1.5 谨慎查验：是客户的问题吗？13

1.6 高额赌注15

1.7 B2B（企业对企业）——或称基本要素17

1.8 CRM的成本18

1.9 先投资，再思考20

1.10 BPR——关于未来21

1.11 CASE和CRM的基本类推24

1.12 本章小结29

第二章 CRM 101——基本要素31

2.1 客户生命周期31

2.2 客户生命周期中的过程32

2.3 过程的标准34

2.4 从公司的角度看CRM35

2.5 从客户角度看CRM36

2.6 从系统角度看CRM39

2.7 本章小结41

第二部分 CRM成功的关键因素42

第三章 CRM的组织准备42

3.1 是否应该考虑实施CRM42

3.2 客户的成熟度43

3.3 过程的完善度45

3.4 系统的完善度48

3.5 人及其动机的成熟度49

3.6 解读新公司创造的神话51

3.7 组织的准备程度53

3.8 本章小结55

第四章 可衡量收益的真实商业案例58

4.1 商业案例58

4.2 对ROI进行衡量59

4.3 本章小结61

第五章 可信赖的积极决策者62

5.1 贡献或牺牲62

5.2 现实中的决策者愿意承担吗？63

5.3 为何CEO不能是决策者63

5.4 典型的指导委员会65

5.5 本章小结65

第六章 实际项目的范畴66

6.1 CRM是过程，而不是结果66

6.2 如何确定阶段性的步骤67

6.3 本章小结69

第七章 实际预算70

7.1 为什么多数CRM项目都会出现资金短缺的问题70

7.2 年度预算还是生命周期预算71

7.3 资本支出和经营支出71

7.4 进行预算的部分73

7.5 谁应该拥有预算：IT还是业务81

7.6 分别预算试验阶段和生产阶段82

7.7 试验成功前不要进行大宗的软件许可证交易83

7.8 最终期望数字84

7.9 本章小结84

第八章 成功管理国际性的CRM项目86

8.1 国际性项目具有其固有风险性的原因86

8.2 国际性CRM项目是否有意义89

8.3 启动国际性CRM项目的理由98

8.4 国际性项目成功的关键因素99

8.5 本章小结120

第九章 概念验证和引入的试验121

9.1 为什么试验是绝对的先决条件121

9.2 为什么试验对销售部门来说必不可少122

9.3 试验应该实施多久123

9.4 试验的范围要小，即使失败也“可接受”124

9.5 坚持范围和目标基础，确保尽快得到结果125

9.6 不要对试验进行集成127

9.7 灵活掌握是否进行UAT127

9.8 如何选择试验团体、地址或地区128

9.9 将国际性试验限制在一个国家内130

9.10 本章小结130

第十章 通过销售经理引入132

10.1 销售经理的引入为何如此重要132

10.2 销售经理如何决定项目133

10.3 如何得到销售经理的支持134

10.4 本章小结136

第三部分 CRM的风险因素137

第十一章 风险因素137

11.1 组织结构的变化和企业策略137

11.2 顾问太多，内部员工太少138

11.3 组织结构变革的阻力140

11.4 瀑布式方法143

11.5 基于RFP的软件包选择过程147

11.6 同步离线用法的复杂性148

11.7 本章小结152

第四部分 CRM风险分析154

第十二章 风险分析154

12.1 风险分析涵盖了什么154

12.2 如何利用这些风险分析163

12.3 如何解释结果163

第五部分 案例研究164

第十三章 案例研究164

13.1 案例研究1——医药公司（成功的项目）164

13.2 案例2——电信公司（失败的项目）176

13.3 案例3——电信：国际性项目（成功的项目）189

参考文献205

参考书目206

网址207