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序言1

前言1

第1章 精益企业是一种经营战略3

1.1 21世纪的战略3

1.1.1 丰田是精益企业的先导者4

1.1.2 企业精益化是武器库中的大炮5

1.1.3 为什么竞争对手难以像您一样如法炮制7

1.1.4 批量生产、排队供应是如何导致毁灭的8

1.1.5 戴尔（Dell）计算机公司是精益化企业的典范9

1.1.6 “看板”（kanban）让零件流动10

1.1.7 快速的现金流动11

1.1.8 竞争对手争先恐后赶上13

1.1.9 沟通和培训是关键13

1.1.10 已被确认的竞争者所面临的困境15

1.1.11 我们是怎么走到今天这一步的15

1.1.12 精明顾客的诞生17

1.1.13 懒散一族的诞生17

1.1.14 可能性议事日程的来到17

1.1.15 购物成了干活18

1.1.16 价值和您的顾客19

1.1.17 您所面临的重要抉择20

1.2 精益生产商的见解21

1.2.1 思想上要有当冠军的想法22

1.2.2 精益生产商的基本功25

1.2.3 精益生产与精益企业相比40

1.3 领导队伍是必不可少的组成部分41

1.3.1 丰田是创新的精益企业41

1.3.2 精益企业是学时髦吗42

1.3.3 为什么精益企业不能遍地开花43

1.3.4 从经理变为指导员47

1.3.5 准备好对付“花岗石”头脑49

1.3.6 走精益化道路需要调整的几个阶段57

1.3.7 个人也得转化58

1.3.8 还会碰上“花岗石”头脑59

1.3.9 让人们有所期望60

1.4 重点和要点60

第2章 精益工厂的六项基本原则65

2.1 关键步骤简述65

2.2 工作场所的安全、有序和洁净66

2.3 只能按用户需求来制造产品70

2.3.1 单件产品生产（Take）时间71

2.3.2 连续改善活动73

2.3.3 连续流程生产75

2.3.4 直线，U字形，或其他配置76

2.3.5 在纸上平衡生产线76

2.3.6 重新布置生产线77

2.3.7 重新启动生产线78

2.3.8 实际考虑因素和有用的提示78

2.3.9 简单的情况研究83

2.3.10 建立拉动计划看板系统84

2.3.11 启动拉动过程，用户链接88

2.3.12 批发商的多种零件的订单91

2.3.13 处理极不规则的用户订单92

2.3.14 内部零件和部件看板93

2.3.15 与供货基地相接的看板96

2.3.16 看板维护98

2.3.17 了解绿色，黄色，红色计划板98

2.3.18 看板和MRP99

2.3.19 交货周期长的零件100

2.3.20 保持生产线运行——维修方案101

2.3.21 快速转换104

2.4 6个西格玛质量管理原则106

2.4.1 操作工对质量的责任108

2.4.2 自己作主停止工作的概念110

2.4.3 出错保护（Poka Yoke）111

2.4.4 标准化工作112

2.4.5 先进先出（FIFO）控制113

2.4.6 解决根本性问题114

2.5 发挥劳动力的主观能动性116

2.6 直观管理／直观工厂120

2.7 不断追求完美124

2.8 要点和重点126

第3章 将精益化扩展到全公司131

3.1 设计工程131

3.1.1 设计的可加工性（DFM）132

3.1.2 对关键参数要合情合理133

3.1.3 后勤知识和标准化的必要133

3.1.4 市场需要是新产品设计的原动力134

3.1.5 缩短设计过程135

3.2 工艺工程管理136

3.2.1 选用合适设备139

3.3 质量保证部门140

3.3.1 计量实验室和仪器的R＆R（复现率和可靠性）141

3.4 财务部门142

3.4.1 标准成本计算法带来的问题142

3.4.2 精益的成本会计法144

3.4.3 这套系统很简单而且相当精确145

3.4.4 重新集中到财务衡量系统方法上145

3.4.5 使财务流程合理化148

3.4.6 沟通财务信息151

3.5 人力资源部门152

3.5.1 培训152

3.5.2 改变奖励制度152

3.5.3 劳动力政策的变化153

3.5.4 改变雇用标准154

3.5.5 同工会讨论154

3.6 销售和市场营销部门155

3.6.1 “推销”精益企业的能力155

3.6.2 销售预测156

3.6.3 用户对新设计的呼声156

3.7 用户服务部门157

3.8 采购部门157

3.8.1 把供应商看作价值链的组成部分158

3.8.2 供应厂商也必须开展成本战159

3.8.3 供应厂商必须及时（JIT）交货159

3.8.4 运用全球采购杠杆160

3.8.5 处理交货期长的项目160

3.9 精益企业的组织机构162

第4章 经受变革165

4.1 把精益化向前推进165

4.2 使精益企业成功的五项关键因素165

4.2.1 第一项因素：战略观点167

4.2.2 第二项因素：强有力的生产线管理169

4.2.3 第三项因素：由专家培训并取得专家的支持174

4.2.4 第四项因素：有挑战性的业绩目标175

4.2.5 第五项因素：紧迫感180

4.2.6 沟通与交流180

4.3 区分想法和评论181

4.3.1 精益企业的价值181

4.3.2 在思想中保持坚定的观点182

4.3.3 强有力的领导是关键183

4.3.4 小范围内精益转化的过程184

4.3.5 将精益化扩展到全公司185

4.3.6 明确工作目的186

4.3.7 精益企业的最终组织机构187

4.3.8 向前看一眼192

参考文献194

附录 精益企业评估测验196