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绪论　项目管理者如何跨过桥梁1

第一部分　敏捷开发方法概述8

第1章　敏捷方法8

1.1　敏捷方法的起源9

1.2　敏捷宣言12

1.2.1　个体和交互胜过过程和工具13

1.2.2　可工作的软件胜过全面的文档13

1.2.3　同客户的协作胜过合同谈判15

1.2.4　对变更的响应胜过遵循计划16

1.3　指导敏捷项目团队的敏捷原则16

1.4　小结18

1.5　尾注19

第2章　《PMBOK Guide》到敏捷方法的映射21

2.1 项目管理研究所和《PMBOK Guide》21

2.2　项目生命周期23

2.3　项目管理过程26

2.4　小结27

2.5　尾注28

第3章　敏捷项目生命周期详解29

3.1　敏捷项目生命周期概览29

3.2　敏捷项目30

3.3　敏捷发布31

3.4　敏捷迭代32

3.4.1　迭代计划33

3.4.2　迭代评审34

3.4.3　迭代回顾35

3.5　例行工作36

3.6　敏捷方法和计划驱动方法之间的区别37

3.7　小结37

3.8　尾注38

第二部分 桥梁——《PMBOK Guide》中的实践和敏捷开发实践的关系第4章　集成管理40

4.1 开发项目章程和初步的范围陈述41

4.1.1　宣贯会议42

4.1.2　简要比较45

4.2　开发项目管理计划45

4.3　指导和管理项目的执行、监视和控制项目工作47

4.4　集成的变更控制47

4.5　结束项目49

4.6　小结50

4.7　尾注51

第5章　范围管理52

5.1　范围计划53

5.1.1　范围定义54

5.1.2　创建WBS61

5.1.3　范围验证62

5.1.4　范围控制63

5.2　小结63

5.3　尾注64

第6章　时间管理65

6.1 战略计划VS战术计划67

6.2　发布计划：开发战略层面的时间进度计划68

6.2.1　发布计划：在战略层面开发时间进度计划69

6.2.2　发布计划：战略层面上的时间进度控制71

6.3　迭代计划：开发战术层面的时间进度计划73

6.3.1　活动定义74

6.3.2　活动持续时间评估76

6.3.3　活动排序77

6.3.4　活动资源评估79

6.3.5　迭代计划：战术层面的时间进度计划控制80

6.4　小结83

6.5　尾注84

第7章　成本管理86

7.1　成本评估87

7.1.1 敏捷项目的成本最好由产品交付团队进行评估88

7.1.2　敏捷项目是自顶向下评估而不是自底向上评估89

7.1.3　项目团队在发布计划期间可以给出选项90

7.1.4　成本评估在项目生命周期中逐步细化91

7.2　成本预算92

7.3　成本控制93

7.3.1　管理发布待完成事项列表94

7.3.2　锁定迭代94

7.3.3　将成本的变更情况通知给利益相关人95

7.3.4　度量成本性能的AgileEVM95

7.4　小结97

7.5　尾注97

第8章　质量管理99

8.1　质量计划100

8.2　质量保证100

8.2.1　演示、评审和回顾101

8.2.2　质量控制105

8.3　小结108

8.4　尾注109

第9章　人力资源管理110

9.1　人力资源规划111

9.2　组建项目团队112

9.3　发展项目团队114

9.3.1　敏捷价值观115

9.3.2　从价值观到行为116

9.4　管理项目团队118

9.5　小结120

9.6　尾注122

第10章　沟通管理123

10.1　沟通计划125

10.2　沟通基本项目信息——谁、什么、何时、何地和怎样125

10.3　信息发布126

10.3.1　迭代演示和评审会议127

10.3.2　通过每日站立会议进行交流128

10.3.3 回顾129

10.3.4　实时信息指示器130

10.4　业绩报告132

10.5　利益相关者管理134

10.6　小结135

10.7　尾注136

第11章　风险管理137

11.1 敏捷开发方法中的有机风险管理138

11.1.1 消除进度表固有的缺陷138

11.1.2　缓解规格故障139

11.1.3　减轻范围蔓延的影响140

11.1.4　缓解人员流失141

11.1.5　缓解生产率变化141

11.2　风险管理规划142

11.3　风险识别143

11.4　风险分析147

11.5　风险应对规划148

11.6　风险监测和控制149

11.7　小结150

11.8　尾注151

第12章　采购管理153

12.1　采购规划154

12.2　合同规划156

12.3　要求卖方回应157

12.4　选择卖家158

12.5　合同管理160

12.6　合同结束163

12.7　小结164

12.8　尾注164

第三部分　跨过通向敏捷方法的桥梁第13章　如何变更职责168

13.1　允许团队进行自我管理并且根据经验调整开发过程169

13.2　在团队的不同阶段采用不同的管理方式171

13.3　服务式领导173

13.4　具有自我意识的能力174

13.5　为了团队与其他经理合作175

13.6　放弃内部管理176

13.7　促进合作176

13.8　清除障碍177

13.9　小结177

13.10　尾注177

第14章　如何与不采用敏捷方法的团队共事179

14.1 在瀑布开发模式的公司中以敏捷开发团队方式工作180

14.1.1　整合传统开发过程的前端需求180

14.1.2　整合传统开发过程的最终需求181

14.1.3　在敏捷开发过程中集成传统过程需求182

14.2　敏捷开发团队与非敏捷开发团队在同一个项目中共事183

14.3　了解瀑布式开发中的障碍184

14.3.1　反对185

14.3.2　文化185

14.3.3　资源管理186

14.3.4　供应商和承包商186

14.3.5　设施和工具187

14.3.6　成本计算和汇报188

14.3.7　审核人员和评估人员188

14.3.8　沟通188

14.4　小结189

14.5　尾注190

第15章　项目管理办公室如何支持敏捷开发方法191

15.1　产品管理的延伸193

15.2　项目启动194

15.3　我们符合标准吗195

15.4　资源分配196

15.5　待完成事项列表操控和变更操控197

15.6　项目度量标准197

15.7　PMO作为培训者和教练员199

15.8　回顾管理员200

15.9　谁是敏捷PMO200

15.10　是否真的需要敏捷PMO200

15.11　小结201

15.12　尾注201

第16章　推销敏捷开发方法的优点202

16.1　推销常识202

16.2　推销给团队203

16.2.1　会议太多了203

16.2.2　整体估计没有意义206

16.2.3 如果不进行任何技术上的计划会议，整个架构就会失败206

16.2.4　不在同一地点办公，所以不能进行敏捷开发207

16.2.5　一些潜在的原因208

16.3　推销给项目管理者209

16.3.1 敏捷开发中没有长期计划，如何进行预算呢209

16.3.2　现在就挺好的，为什么要改变209

16.3.3　我们的情况太复杂了，不适用敏捷开发210

16.3.4　为获得最高效率，需要对资源进行矩阵化210

16.3.5　不相信员工能进行自我管理211

16.3.6　没有甘特图，我们如何做出策略决定211

16.4　推销给客户和产品负责人212

16.4.1 签的合同是基于时间和花费的，这样你们就可以不断要钱了212

16.4.2　在每次迭代中没有足够的时间同团队一起工作213

16.4.3　我不能为那个产品特性等待整个迭代213

16.5 向公司的其他部门推销敏捷开发方法214

16.6　其他推销敏捷开发的方法214

16.7　小结215

16.8　尾注215

第17章　常见错误217

17.1 认为敏捷开发方法就是“无文档”和“牛仔编码”217

17.2　认为可以拆分敏捷开发框架的各个部分并获取更高的利益218

17.3　认为敏捷开发只适用于工程团队并不适用于公司的其他部门219

17.4　没有拥护者220

17.5 由错误的人来领导团队220

17.6　把死亡行军作为解决方案220

17.7　敏捷团队认为：“该得到的时候就会得到。现在已经是敏捷开发，一次只计划一个迭代。”221

17.8　敏捷项目管理者认为：“团队已经自我管理，他们可以自己解决任何问题。”221

17.9　缺乏业务人员的参与221

17.10　不进行回顾222

17.11　价值观不同222

17.12　小结222

附录A　敏捷方法224

附录B　敏捷制品228

术语表242