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第一章 集团公司人员编制管控的困惑1

第一节 集团公司运营特征3

一、集团公司的发展形态与模式3

二、集团公司运营管控特征9

三、集团公司人力资源管理特征11

第二节 集团管控与人员编制管控的关系13

一、集团管控的使命13

二、集团人力资源管控的任务14

三、人员编制管控在集团管控中的地位14

第三节 集团公司人员编制管控的困惑15

一、集团总部缺乏人员编制宏观预算方法论16

二、传统定编技术满足不了集团公司的人员编制预算需求16

三、“拍脑袋”成了集团总部人员编制预算的普遍现象17

四、预算不准导致人员编制管控失去效力18

五、母子冲突是集团人员编制管控过程中的主要矛盾18

六、集团总部难以提出更具针对性和可操作性的业务指导意见19

第四节 集团总部难以有效控制人员编制的根源20

一、预算不准：缺乏科学的人员编制预算技术支撑20

二、单向预算：依赖子公司申报或直接向子公司下达21

三、缺乏依据：岗位应该缩编还是扩编缺乏依据21

四、缺乏管理：缺乏编制管控机制与工具22

五、缺乏考核：利润导向导致集团忽略评估与考核22

第五节 战略预算对人员编制预算的客观要求22

一、战略管理概述23

二、战略预算与人员编制预算23

三、人员编制预算与战略预算的关系24

四、战略预算对人员编制预算与统筹的客观要求24

五、既需要预算人员编制，更需要预算人才结构与质量24

六、人员编制预算水平体现了HR对组织战略的支撑与保障能力25

第二章 传统定编技术的局限性27

第一节 传统定编技术回顾27

一、劳动效率定编法28

二、管理层、专家访谈法（德尔菲法）29

三、行业比例法30

四、按组织机构、职责范围和业务分工定编法30

五、业务分析法31

六、预算控制法31

七、业务流程分析法32

第二节 传统定编技术的应用局限33

一、定编成本33

二、定编时间34

三、无法适应经营计划调整对编制调整的动态需求34

四、与战略目标和考核指标非直接关联，难以预测变化中的需求35

五、劳效指标改善与提升后对年度编制的影响无法及时评估35

第三节 传统定编技术使集团人员编制预算“形同虚设”36

一、集团没有精力算37

二、子公司不愿意算37

三、内部信息缺乏，导致算不出来38

四、传统定编技术无法适应集团层面的宏观预测39

五、对持续的“优员增效”管理，无法提供有效的技术40

第三章 战略导向的人员编制预算思想43

第一节 以战略为导向，满足战略需求，保障战略实施44

一、战略管理是集团型企业的首要管理模式44

二、成功的集团化企业拥有清晰而具体的战略45

三、战略需求决定了组织模式、运营机制、业务形态、人才需求46

第二节 辨识战略环境，分解战略目标47

一、集团战略现状梳理48

二、集团战略目标确定49

三、集团战略与业务单元战略管理现状49

四、业务单元战略目标与经营考核指标的关联度50

五、战略预算对人员编制预算的要求51

第三节 将战略目标翻译成人员编制管控目标53

一、确定集团战略目标与子公司战略目标54

二、从战略目标到经营考核指标55

三、将人均劳效指标纳入战略目标和经营考核指标55

四、将战略目标翻译成人员编制管控目标56

第四节 战略导向体现在人员编制到位、人才质量匹配56

一、满足战略目标达成对劳动力的需求57

二、满足战略目标达成对专业技能分布的需求57

三、满足战略目标达成对人才质量的需求58

四、检视集团人力成本战略对人才供应的约束58

第五节 战略导向的人员编制预算思想59

一、满足战略实施对人才需求60

二、遵从组织内外部有效人才供给能力60

三、假定人均劳效指标可持续改善61

四、一级预算与二级预算相结合的双向预算模式62

五、基本预算与变动预算相结合63

六、依照价值特征按“单元类项”进行分类预算63

第六节 人员编制双向预算的现实意义64

一、提高了人员编制预算的科学性、合理性、适应性与一致性65

二、提高了人员编制预算对战略目标达成的支撑能力65

三、规范了母公司与子公司在人员编制管控领域的沟通机制65

四、集团总部一级预算更为关注战略的导向性和目标性66

五、子公司二级预算更为关注人员编制管控目标的可操作性66

六、为“优员增效”提供了科学的决策依据67

第四章 BCS集团人员编制双向预算与契约统筹系统69

第一节 什么是BCS系统70

一、BCS系统定义70

二、BCS系统的理论依据70

三、BCS系统的编制预算特征71

第二节 BCS系统结构72

一、BCS系统结构72

二、BCS系统拓扑结构72

三、BCS系统工作机制73

第三节 “T模型”结构74

一、模型定义74

二、模型结构75

三、模型的输入、输出变量选择75

四、“T模型”的应用范围76

五、“T模型”应用条件76

六、“T模型”运算工具清单77

七、影响人员编制预算精度的扰动变量分析78

第四节 “M模型”结构80

一、模型定义80

二、模型结构80

三、模型的输入、输出变量选择82

四、“M模型”的应用范围83

五、“M模型”的应用条件84

六、“M模型”运算工具清单84

七、“M模型”预算的作业流程85

第五节 BCS系统的“C机制”86

一、统筹机制：集团公司进行人员编制管控依据87

二、契约机制：集团公司与子公司签订年度人员编制管控目标责任状91

三、考核机制：集团总部制定人员编制管控指标体系、考核标准、激励政策92

第五章 如何使用 BCS系统进行人员编制预算95

第一节 BCS系统应用基础95

一、战略管理基础95

二、人力资源管理基础97

三、各业务单元历史数据基础98

四、行业标杆数据99

五、目标数据基础100

第二节 集团公司人员编制宏观预算101

一、年度人员编制预算101

二、年度人员编制控制目标设定105

三、业务单元人员编制的分类预算107

四、业务单元人员编制的分布预算111

五、人员编制需求总预算113

第三节 下属成员企业人员编制预算117

一、年度人员编制分类预算117

二、年度人员编制分布预算120

三、年度战略性人才储备预算122

四、年度人员自然减员预算123

五、年度人工成本预算124

第四节 集团人员编制管控的契约统筹管理126

一、集团年度人员编制管控目标（编制管控目标书）126

二、子公司年度人员编制预算申报127

三、签订年度人员编制管控目标责任状128

四、集团人员编制管控效果考核指标体系128

五、年度人员编制管控效果考核评估机制（考核评估办法）129

第五节 案例130

一、制造业130

二、现代服务业131

三、房地产业132

第六章 BCS系统的延伸应用135

第一节 “T模型”的变量选择与取舍技巧135

一、应变量的算法选择技巧135

二、解释变量的选择技巧136

三、应变量的回归验证137

第二节 “一元回归和多元回归”的选择技巧138

一、一元回归变量选择技巧138

二、多元回归变量选择技巧138

第三节 人均劳效指标设置技巧139

一、主要劳效指标设置139

二、辅助劳效指标设置139

三、建立人均劳效指标库140

第四节 “人员结构”预算技巧140

一、人员结构现状分析140

二、设定人员结构调整目标141

三、建立人员结构比例与能效指标之间的相关关系141

四、人员结构宏观预算141

五、人员结构矩阵预算142

第五节 “储备人才”预算技巧142

一、战略性人员结构目标142

二、战略性人才质量目标143

三、人才战略规划143

四、人才获得与开发能力评价144

五、战略性人才储备预算145

第七章 优员增效：人均劳效水平管理149

第一节 人均劳效水平诊断149

一、主要人均劳效指标评估149

二、辅助人均劳效指标评估150

三、人均劳效差距要素分析151

第二节 人均劳效水平管理153

一、建立人均劳效指标统计分析报送机制153

二、设定年度人均劳效指标改善目标154

三、启动人均劳效指标目标考核奖惩机制155

四、导入PDCA人均劳效指标循环提升机制155

五、导入人员编制审计机制156

第三节 人均劳效水平提升规划158

一、立足技能现状的能效优化158

二、改善人才结构与质量的能效提升160

三、企业文化导向163

附录A主要名词解释166

附录B人均劳效测评体系指标解释168